مدیریت در کتابخانه‌ای برای تمام فصول: گفت‌وگو با خانم مهرناز خراسانچی
مصاحبه‌کنندگان: دکتر محمد زره‌ساز- دکتر رضا رجبعلی بگلو
پیاده‌ساز: اسراء زره‌ساز
تاریخ انجام مصاحبه: 13 دی‌ماه 1396
زره‌ساز: خیلی ممنون از این که وقت گذاشتید و پذیرفتید که مصاحبه انجام شود. یکی از اهداف ما در طراحی این ویژه‌نامه این است که به انواع کتابخانه‌ها و مدیریت آنها نگاهی داشته باشیم. در راستای مدیریت کتابخانه‌های عمومی مزاحم حضرت‌عالی شدیم که یکی از مدیران موفق کتابخانه‌های عمومی هستید.
به عنوان اولین سؤال اساساً مدیریت کتابخانه‌های عمومی، چه تفاوتی با مدیریت دیگر کتابخانه‌ها دارد؟ البته از نظر تئوری در کتاب‌ها چیزهایی خوانده‌ایم ولی به قول معروف شما آنها را تجربه کرد‌ه‌اید. اگر برای ما این موضوع را تشریح کنید، ممنون می‌شوم.
خراسانچی: اول این که من هم خیلی ممنونم از این که بنده را به عنوان مسئول یک کتابخانه عمومی انتخاب کردید و امیدوارم بتوانم خلاصه و هدف‌مند آن چیزی که مدنظر شما هست، خدمتتان ارائه بکنم. به قول شما خُب، ما یک چیزهایی را به‌صورت تئوری می‌خوانیم … . عرض کنم، آن چیزی که بدیهی است این است که در یک کتابخانه عمومی، جامعه مخاطب با یک کتابخانه تخصصی یا دانشگاهی فرق می‌کند. این هم یک جنبه مثبت، هم یک جنبه منفی دارد. جنبه منفی از این نظر که در کتابخانه‌های عمومی خیلی پراکندگی کاری ایجاد می‌کند. یعنی شما باید به انواع مخاطبین و به خدماتی که انتظار دارند و در توان شما برای ارائه هست، فکر کنید. خیلی گستردگی و پراکندگیِ کار را زیاد می‌کند. ولی حسنش این است که به نظر من، مخاطبین یک کتابخانه عمومی، کم ادعاتر از کتابخانه‌های دانشگاهی و تخصصی هستند. چون در کتابخانه دانشگاهی و تخصصی، فرد متخصص، پژوهشگر یا استاد به کتابخانه مراجعه می‌کند و نگاهش به کتابدار از بالا به پایین است. ولی در کتابخانه عمومی این طور نیست. در کتابخانه عمومی عضو خودش را یا هم‌راستا، یا پایین‌تر از کتابدار می‌بیند. انتظار کمکی که دارد، انتظار یک نیازمند اطلاعاتی به معنای واقعی نه یک مدعی نیاز به اطلاعات است و این کار را برای کتابدار راحت‌تر می‌کند. اعتماد به نفس کتابدار را در پاسخگویی بیشتر می‌کند. مثلاً در یک کتابخانه پزشکی، شما فرض کنید وقتی یک پزشک می‌آید و با کتابدار صحبت می‌کند که چه اطلاعاتی نیاز دارد، بیشتر حالت طلبکارانه دارد. این اطلاعات را می‌خواهم، چرا این اطلاعات را ندارید، این تخصصی نیست، این اصلاً در این موضوع نیست و غیره. ولی در کتابخانه عمومی ما خوشبختانه این مشکل را نداریم. به همین دلیل رابطه دوستانه خیلی بیشتری بین کتابدار و مراجعه‌کننده برقرار است. حتی مراجعه‌کننده که کارش به اتاق من می‌رسد، من فکر می‌کنم نسبت به یک کتابخانه تخصصی یا دانشگاهی قانع کردنش ساده‌تر است.
بگلو: بُعد مدیریتی‌اش چه؟ به تبع آن فرق نمی‌کند ….
خراسانچی: مدیریت هم همان، فرقی نمی‌کند. یعنی شما به خاطر پراکندگی مخاطبتان مسئله دارید و باید حضور ذهن داشته باشید که به چه مراجعه‌کننده‌ای، چه مُدلی جواب بدهید. این سخت است و کار ساده‌ای نیست. مثلاً شما وقتی یک فرد بازنشسته عصبانی سراغتان می‌آید با وقتی که یک دانشجو عصبانی سراغتان می‌آید، نوع جوابتان باید فرق کند. وقتی مادر یک دانش‌آموزی که عضو ماست و بنا به دلایلی به او تذکری داده شده و مادرش با ناراحتی برای پیگیری سراغتان می‌آید، چه جوری باید جواب آن مادر را بدهید، که آن مادر فکر نکند ما بچه‌اش را را متشنج کردیم از نیم ساعت وقت تستش زده شد؛ با این که یک آدم تحصیل‌کرده‌ای که در سطح خودتان صحبت می‌کند، فرق می‌کند. شاید کتابدار با متخصص مشکل ادعا را داشته باشد، ولی در سطح مدیریتی این طوری نیست. فرض کنید من اگر رئیس یک کتابخانه تخصصی هنر بودم، قطعاً مخاطبی که میآمد، ما چون تقریباً هم‌رده می‌شدیم، من می‌دانستم باید چه چیزی بگویم و از آن شخص هم عملاً چه سطحی انتظار داشته باشم. ولی وقتی یک مخاطب می‌آید این جا می‌ایستد من نمی‌دانم که این استاد، سواد دارد یا ندارد، تفکیک و روان‌شناسی در لحظه خیلی کار سختی است.
زره‌ساز: خُب! الان این موردی که شما فرمودید، یعنی این گستره و تنوع مخاطبان طبیعتاً نیاز به یک مدیریت انعطاف‌پذیر دارد. حالا ما در ایران انواع کتابخانه‌های عمومی داریم که در بحث ما نیست. آقای دکتر افشار هم در صحبتی اشاره کردند که مدیریت مثلاً نهاد کتابخانه عمومی بیخودی پیچیده است و تمرکزگرایی زیاد است و انعطاف‌پذیری ندارد. حالا برای این که درک درستی از موفقیت‌های اینجا داشته باشیم نیاز داریم بدانیم که ساختار مدیریتی کتابخانه حسینیه ارشاد چگونه است؟ احساس میشود که اختیارات خوبی در اختیار مدیر قرار دارد و انعطاف‌پذیری لازم در این زمینه وجود دارد؟
خراسانچی: ببینید به نظر من، ساختار نهاد خیلی پیچیده است و من چون در ساختار مدیریتشان نیستم، هیچ وقت نبودم، اصلاً نه به خودم اجازه می‌دهم وارد نقدشان بشوم و نه دلیلی می‌بینم و فکر می‌کنم موضوع بحث الان ما هم نیست. آن چیزی که من می‌توانم بگویم در حیطه کار خودم هست. شما یک لحظه فکر کنید که کار ما در کتابخانه عمومی حسینیه ارشاد، بخش مدیریتش، بخش ستادی است و بخش‌هایی که در کتابخانه فعالیت می‌کنند، صف هستند. در این مدل اگر شما این را ببینید ، قابل پیاده‌سازی در نهاد هم خواهد بود…
زره‌ساز: یعنی یک الگو را دارید مطرح می‌کنید؟
خراسانچی: بله، ببینید من میگویم که موضوع تفکر است، موضوع باور است. من اگر که بخواهم همیشه نقش والد را برای بخش‌های تابعم بازی کنم، به مشکل برمی‌خورم. ولی اگر باور داشته باشم و فکر کنم که تمام بخش‌هایی که با من در ارتباط هستند به عنوان صف، من ولی‌شان نیستم ما هردو بالغ هستیم. افراد بالغ داریم کنار هم کار می‌کنیم. هم قبول‌شان داشته باشم هم اختیاراتی بهشان بدهم که به آن اختیارات پایبند باشند، این کار را ساده می‌کند. یعنی لازم نیست من دقیقه به ساعت، کار همه را چک بکنم. لازم نیست که بگویم تو هرچیزی که می‌خواهی، امضاء می‌خواهی بزنی، بیا از من اجازه بگیر! صندلیت را هم که می‌خواهی در بخشت جابه‌جا کنی بیا و از من اجازه بگیر. اولاً من اصلاً وقتش را ندارم، با این کار چه اتفاقی می‌افتد؟ جز این که همکار من نتواند یک صندلی را جابه‌جا کند تا این که بیاید به من بگوید، این کار مفید و مؤثر را (به تشخیص خودم) انجام بدهم یا ندهم؟ من بارها به همکاران این جا گفتم که ببینید! شما مسئول بخش هستید اصلاً برای چی این سؤال را از من می‌پرسید؟ شما اختیاراتی دارید، مثلاً فرض کنید می‌آید میگوید من همکارم می‌خواهد مرخصی برود، اجازه دارد مرخصی برود؟ میگویم چرا از من می‌پرسید؟! کار بخش روتین انجام بشود، در بخش شش نفر هستید، پنج تا را بگو مرخصی بروند، خودت وایستا یک تنه یک روز همه کارها را انجام بده، به خودت ارتباط دارد! همکاران ما این جا حد اختیاراتشان را می‌دانند، شرح وظایفشان را می‌دانند، شرایط احرازش را می‌دانند و می‌دانند اگر من این قابلیت‌ها را داشته باشم، این شرایط را داشته باشم، بتوانم احراز کنم من را در این بخش به کار خواهند گرفت. در این بخش شرح وظایف من این است و حد اختیاراتم هم این است. هرکسی در جای خودش درست عمل می‌کند، این زنجیره، زنجیره‌ایست که می‌افتد در چرخ دنده و حرکت می‌کند.
زره‌ساز: الان این جا هیئت امنایی اداره میشود؟
خراسانچی: بله.
زره‌ساز: و مدیر کتابخانه در هیئت امنا باید گزارش بدهد، چگونه است؟ وضعیت سیستم مدیریتی چگونه است؟
خراسانچی: این جا یک هیئت امنا دارد و یک هیئت مدیره که هیئت مدیره یک مدیرعامل دارد. من مکلفم به هیئت مدیره و مدیرعامل گزارش بدهم. برنامه و بودجه‌ام را برای تصویب به هیئت مدیره می‌دهم.
زره‌ساز: این تعامل چگونه است؟ الان ارزیابی خودتان از این تعامل چه‌طور است؟
خراسانچی: ما تقریباً دوره‌ای و مرتب جلسه داریم، من مکلف هستم گزارش سه ماهه بدهم، بعد گزارش نه ماهه و سالانه. بعد از نه ماه مکلف هستم برنامه‌ها و اهدافی که برای هرسال پیش‌بینی کردم و بر مبنایش بودجه تقاضا کردم، میزان تحقق اهدافم را گزارش کنم، هرسال این اتفاق می‌افتد.
بگلو: حالا در همین زمینه، فکر می‌کنید اطلاعی هم از سایر کتابخانه‌هایی که شبیه حسینیه ارشاد هستند، دارید؟ مثلاً کتابخانه‌هایی مثل کتابخانه انصار …؟
خراسانچی: نه من در حوزه مدیریت آن ها نیستم و اصلاً نمی‌پرسم.
زره‌ساز: بودجه اینجا خصوصی است؟
خراسانچی: این جا، بله.
زره‌ساز: ولی خوب نقش مدیرانی که باور فرهنگی دارند و به نقش‌های تخصصی اهمیت می‌دهند، به نظر می‌رسد در این جا خیلی برجسته است.
خراسانچی: برجسته شده، پیشتر نبوده …
زره‌ساز: یعنی این اعتماد پدید آمده؟
خراسانچی: من اول دی ماه 1383 وارد این کتابخانه شدم، وقتی وارد این کتابخانه شدم مدیران ارشد موسسه در حال تصمیم‌گیری بودند که کتابخانه را تعطیل کنند یا نه؟ وقتی من آمدم اولین روزی که وارد مجموعه شدم را فراموش نمی‌کنم. توی همان ورودی، سه تا پوستر فیلم هندی زده بودند! من خیلی تعجب کردم که توی کتابخانه عمومی؟ جریان چیه! که بعد فهمیدم یک کلوپی راه انداختند این جا که فیلم کرایه می‌دهند. خُب! این خیلی با اهداف یک کتابخانه عمومی متضاد نیست، ولی در توافق هم نیست. برای این که شما احتیاج دارید یک تیمی داشته باشید که تشخیص بدهد، چه فیلمی خوب است. شما اگر باور داشته باشید به عنوان یک کتابخانه عمومی اجازه ممیزی ندارید، ولی نقش مستقیم در ساخت ذائقه فرهنگی دارید، یک وظایفی را برای خودتان تعریف می‌کنید که اگر کسی آمد گفت من این کتاب را می‌خواهم، داشته باشی که بدهی. ولی اگر بهت گفت به نظرت من چه کتابی بگیرم؟ بتوانی مشورت درست بدهی. این‌ها خیلی لبه‌اش باریک، هم تنگاتنگ هم مثل یک تارمو ظریف است.، تخطی از این، افتادن به آن. یعنی این که شما دچار خودسانسوری بشوید، شما برای جامعه مخاطب تصمیم بگیرید این کتاب، کتاب خوبی نیست، نباید بخوانند. یا این که بگویی من این کتاب را دارم، این کتاب را هم دارم، این کتاب را هم دارم، به شعور مراجعه‌کننده‌ام احترام می‌گذارم. اگر کتابی را خواست من دارم بهش ارائه بدهم ولی من توصیه نمی‌کنم این کتاب را بخواند، ما این را در تمام بخش‌های کتابخانه داریم، حتی در بخش کودک و نوجوان. ما کتاب‌های مرجعی داریم که از نظر افراد حرفهای توی این حوزه از جمله خودم که سال ها در حوزه ارزیابی منابع مرجع کودکان کار کرده ام در این حوزه به خوبی می‌توانم با دو تا تورق به شما بگویم این منبع، مرجع خوبی برای کودک و نوجوان هست یا نیست. ولی این دلیل نمی‌شود کتابی را که من تشخیص می‌دهم کتاب خوبی نیست وارد مجموعه نکنم! وارد می کنم ولی می‌گذارم در مجموعه‌ام ولی رویش یک خال مشکی می‌زنم و توصیه به خواندنش نمی‌کنم.
زره‌ساز: (به شوخی) خال مشکی‌هاتان را بعداً ببینیم (خنده)
خراسانچی: یعنی واقعاً بعضی کتاب‌ها تاسف داره این همه بودجه …! خُب، تو این بودجه را می‌توانستی یک کتاب خوب ترجمه کنی… .
بگلو: اگر بخواهیم به نوعی بازتعریف بکنیم واژه‌هایی که شما فرمودید به نوعی انگار تصمیم‌گیری محلی است. یعنی تصمیم‌گیری در مورد این که براساس آن بافتی که دور حسینیه ارشاد است، بافتی که محله‌اش است. کتابخانه حسینیه ارشاد تصمیم می‌گیرد که مبتنی بر مقتضیات محلی تصمیمی در مورد آن محتواهایی که لازم دارد؟
خراسانچی: نه این جور نیست. ما نیازسنجی می‌کنیم، ما فرم‌های مختلف نیازسنجی در هر حوزه‌ای داریم. ما درخواست مخاطب داریم اصلاً مخاطب ما می‌آید، میگوید من این کتاب را می‌خواهم در کمیته ارزیابی، ارزیابی میشود بین دو تا بیست روز بستگی به وجود آن منبع در بازار، کتاب خریداری میشود و به دست مخاطب می‌رسد. این کارها را می‌کنیم ولی مجموعه‌سازی بر مبنای نیازهای محلی یکی از مولفه‌های ماست. منتهی من هنوز سؤال قبلی‌تون را جواب ندادم. من وقتی اومدم این جا رئیس هیئت مدیره وقت به من گفت که ببینید اداره کردن کتابخانه کاری ندارد! من خودمم هم می‌توانم میزم را بگذارم این جا، ولی وقتش را ندارم. شما بیا مدیریت کن، همین دیالوگ بعد از شش ماه به بعد تبدیل شد به این که وقتی مراجعه‌کننده‌ای میآمد، سؤالی داشت من را صدا می‌زدند بالا، می‌گفتند آخه می‌دانید کتابداری یک تخصص، ما بلد نیستیم، جواب بدهیم. یعنی ما با عملکردمان نظر مدیریت این جا را مبنی بر این که “کتابداری و اداره کردن کتابخانه کاری ندارد” تغییر دادیم . مثلاً فرض کنید کسی میآمد نقد می‌کرد که این کتابخانه و این همه کارمند! من با سه تا کارمند هم می‌توانم این جا را مدیریت کنم! بعد من را صدا می‌زدند برای دفاع، من که نکاتم را طرح می‌کردم.در بعضی موارد پیش می‌اومد آقای دکتر میناچی که خدا رحمتشان کند می گفت، متوجه شدید! می‌خواهی همین الان تو را بگذارم مدیر کتابخانه، اگه بلدی مثل خراسانچی مدیریت کنی یا علی. این طوری هم نبوده و هنوز هم این طوری نیست. یعنی من به محض این که از یک معیار مشخصی یک ذره تخطی کنم، مورد سؤال واقع می‌شوم. مثلاً چرا این جا این جوری شد؟ چرا آنجا این جوری شد؟ این نشست با چه هدفی برگزار شد؟ آن یکی چرا این طور شد و برای همه‌اش هم باید استدلال داشته باشم.
زره‌ساز: سؤال بعدی ما در مورد همین اصول و رویکردهایی است که شما در تعامل با مدیران بالادست و همکاران زیر مجموعه‌تان دارید. اشاره کردید یک اصل دادن اختیار و تعیین تکالیف است. اما اگر بشود شفاف‌تر این اصول و رویکردها را مرور بکنیم خوب است. چون این‌ها در حقیقت بخشی از مهارتها و شگردهای مدیریتی است. من فکر می‌کنم این‌ها ترویج بشوند خیلی خوب است به خصوص برای نسل جوانی که می‌خواهند وارد این حوزه‌ها بشوند و در کتابخانه‌ها مشغول به کار شوند و یک نیم نگاهی هم دارند تا به مدیریت برسند. من فکر می‌کنم این اصول و رویکردها خیلی مهم و اساسی می‌توانند باشند.
خراسانچی: من ترجیح می‌دهم که این مصاحبه شما با من به یک گپ دوستانه تبدیل شود که من خیلی نروم در چارچوب‌هایی که تو کتاب‌ها نوشتند و در بعضی موارد من با مثال جلو بروم و اعتقاد خودم برای مدیریت را هم خدمتتان بگم. من معتقدم که کسی که می‌خواهد جایی مدیریت کند، شصت درصد درس‌هایی که خوانده است، چهل درصدش هم مدیریت است. یعنی هرکسی نمی‌تواند مدیر باشد این را قویاً میگویم و پایش هم می‌ایستم. یعنی این که من دکتری دارم یعنی می‌توانم جایی مدیریت کنم نیست. من این را حتی راجع به تدریس در دانشگاه هم میگویم. خدا رحمت کند آقای دکتر حری یک وقت‌هایی که ما می‌نشستیم این جوری گپ می‌زدیم، به من می‌گفت خانم خراسانچی تدریس تو حرفه ما در دانشگاه‌ها شده مثل سوپرمارکت! طرف کافیست فقط دکتری داشته باشد دیگر هر واحد درسی که به او بدهند، درس می‌دهد، این سوپرمارکت میشود! در حالی که طرف باید بگوید ببین! من مغازه عطرفروشی دارم، من مغازه خواروبار فروشی دارم، من تو این حوزه تخصص دارم. مدیریت هم مثل همین است. این که من چه مدرک تحصیلی دارم آیا با استناد به مدرک تحصیلی می‌توانم مدیریت بکنم همینی میشود که الان هست.
تازه الان آن قدر هم تخصص‌گرایی نیست ولی من میگویم یک فرد متخصص، باید شم مدیریتی داشته باشد. ما هرسال ارزیابی می‌کنیم از همکارها نظرسنجی می‌کنیم. حالا اتفاقاً همین هفته پیش نظرسنجی را توزیع کردیم می‌توانم بگویم یک نسخه را بیاورند. مثلاً تعدادی سؤال از همکارها می‌پرسیم بخشیش ارزیابی مدیریتی است. حداکثر امتیاز هم پنج است. در دوره قبلی نظر سنجی نحوه برخورد درست در لحظات بحرانی توسط مدیر در این کتابخانه 8/4 امتیاز بین همکارها آورده است. یعنی این که این اعتماد را به من دارند که اگر بحرانی پیش بیاید من در لحظه می‌توانم تصمیم درست را بگیرم. این شم است البته امیدوارم سوءتفاهم پیش نیاید. خدا خودش می‌داند و هرلحظه هم من استغاثه به درگاهش دارم که خودشناسی داشته باشم، خودباوری داشته باشم نه خودخواهی. این‌ها را خواهش می‌کنم به مفهوم خودخواهی یا از خود تعریف کردن نگذارید. برای این که مدیریت این جا مدیریت یک نفر من نیست، یک تیم است. این را که دارم خدمتتان میگویم مجموعه است نه صرفاً منِ خراسانچی. منتهی من دریافت‌هایم را خدمت شما نقل می‌کنم. خیلی تلاش می‌کنم که اطلاعاتم روزآمد باشد، خُب! این چیزی هست که همکارهای من این جا می‌دانند. کم پیش می‌آید سؤالی را از من بپرسند در حوزه تخصصی و من ندانم و نگویم من اصلاً در این مورد نمی‌دانم، اگر هم لازم باشد میگویم بگذارید بروم مطالعه کنم و خیلی سعی می‌کنم مرتب اطلاعاتم را به روز نگه دارم ولی آن شم اگه نباشد، نمی‌شود.
زره‌ساز: چون الان یکی از همین رویکردها را فرمودید این تیم مدیریتی را چه‌طور میشود با انگیزه نگه داشت. به خصوص در این دوره‌ای که عموماً افراد بی‌انگیزه هستند. یعنی به خصوص در مسائل فرهنگی! حالا در کارهای فرهنگی مثل کتابخانه و کارهایی که مستقیم با سود اقتصادی در ارتباط نیست این قضیه بیشتر است. یعنی میگه حالا من این فعالیت را داشته باشم یا نداشته باشم چه سود اقتصادی برای من دارد. متاسفانه این رویکردها الان در جامعه ما وجود دارد دیگه خوب حالا یکی می‌خواهد این را در سیستم مدیریتی به قول معروف پیاده سازی کند و همه را باانگیزه نگه بدارد، این چه طور قابل تحقق است؟
خراسانچی: ما این جا تیم‌مان خیلی گسترده نیست. جمعاً چهل نفر هستیم. این انگیزه گره محکمی با دیده شدن دارد. همکارها احساس کنند، دیده می‌شوند. چه آن کسی که دارد کار نظافت انجام می‌دهد، چه آن کسی که دارد کار خیلی تخصصی می‌کند، فرقی نمی‌کند. نمی‌دانم کدام یک از مثال‌های ذهنی‌ام را بگویم که دقیق بدانید. من الان مطمئنم ناراحتی من برای همکارانم مهم‌تر است تا این که از ایشان حقوق کم کنم. یعنی وقتی من از دست یک نفر ناراحتم متوجه بی‌تابیش می‌شوم و این که این قدر دور من می‌آید و میرود تا این که این حالت از بین برود.
زره‌ساز: یعنی به نوعی یک رابطه عاطفی هم شکل می‌گیرد.
خراسانچی: بله، دقیقاً بحث روابط دوستانه و روابط عاطفی است. من امکان ندارد همکارم از این جا رد بشود چهره‌اش توی هم باشد نروم دنبالش بگویم، چیه؟! امروز سرحال نیستی!. یکی از بچه‌های خدماتی به من میگوید که اصلاً این حالت شما باعث میشود که ما صبح که می‌آییم سرکار می‌دانیم اگر امروز حالمان خوب نباشد، یکی هست که حالمان را بپرسد.
زره‌ساز: یعنی مدیریت انسانی
خراسانچی: بله، ولی نه فقط مدیریت منابع انسانی، یاز هم مثالی بزنم! یادم هست که یکی از افراد بالادستی چندین سال پیش، یک روز که در کتابخانه نبودم، یکی از همکارهای خدماتی که کار تحصیل‌داری هم در واقع اینجا انجام می‌دهند، صدا زده بودند و به ایشان گفته بودند این کاورهای کارت فهرست‌نویسی که می‌کشید بیارید بالا ببینیم شما چرا این قدر می‌خرید؟ ما شانزده تومان می‌خریدیم، گفتند این نمونه دارد که نه تومن است. چرا شانزده تومن می‌خرید؟ بعد آن فرد به خود من زنگ زد و گفت یک همچین اتفاقی افتاده. گفتم اشکالی ندارد شما کاری که گفتند انجام بده، فردا که سرکار آمدم من را دفتر خواستند. گفتند که شما این اجناس را گران خریدید، چرا گران خریدید؟ من لیست را با خودم برده بودم، لیست‌ها را کنار گذاشتم، گفتم از این لحظه هیچ کار مالی نمی‌کنم! گفتند یعنی چی؟ گفتم یعنی یک کار اضافه است، این کار من نیست. به من گفتند یعنی من به عنوان یک مدیر نمی‌توانم از شما سؤال کنم. گفتم قطعاً شما می‌توانید سؤال کنید ولی به وقتش. گفت یعنی چی؟ گفتم یعنی قبل از این که از نیروی من استعلام کنید اول از خود من بپرسید بعد استعلام کنید. این که اول از نیرو سؤال می‌کنید یعنی به من اعتماد ندارید! می‌دانستند من استدلال دارم. گفتم ببینید! این کاوری که شما نه تومان گرفتید با این کاوری که ما شانزده تومن می‌گیریم، دست بزنید ببینید این چه قدر کلفت‌تر، ضخامتش بیشتر است.، دست زدند گفتند، بله. گفتم ضخامت چند تا تبعات دارد: 1- هر چقدر کلفت‌تر باشد جای بیشتری در برگه‌دان می‌گیرد، ما وقتی این کاور را بگذاریم به جای صدتا برگه، هشتاد و پنج تا برگه باید بگذاریم. زودتر برگه‌دان‌هایمان پُر میشود. در نتیجه ما باید بعداً هزینه کنیم برگه‌دان بخریم، این یک مولفه مالی است. 2- این‌ها چون کلفت‌تر هستند عرق می‌کنند و بعد به کارت می‌چسبند، حروف کنده میشود و بعد از سه تا شش ماه شما باید کارت را عوض کنی. دوباره باید کاور بخری، دوباره باید کارت بخری، دوباره باید نیروی انسانی بگذاری کارت چاپ کند، دوباره باید نیروی انسانی بگذاری و برگه‌آرایی بکنه. میانگین این را که بگیریم خیلی بیشتر تفاوت‌ها در می‌آید. بعد گفتم ببینید! اگر شما می‌خواهید مدیر موفقی باشید حتی در حوزه مالی اگر فقط به پولش فکر کنید، باختید. مدیریت یک مجموعه و یک میانگین بین مدیریت مالی، مدیریت انسانی و مدیریت زمان است. اگر بلد بودید این سه را کنار هم ببینید مدیریت‌تان موفق است. گفتم من صرفه‌جویی را بلدم. برای صرفه‌جویی در برق پریز یخچال و فریزرم را نمیکشم! لامپ اضافه را خاموش می‌کنم. بنابراین اگر سؤالی دارید اول از خودم بپرسید، اگر استدلال نداشتم از نیروی زیردستم بخواهید . آن قضیه تمام شد و دیگر اگر نکته‌ای هم بود اول از خودم سؤال می‌شد. بنابراین باید مولفه‌های مدیریتی را با هم تلفیق کرد و فقط مدیریت انسانی پاسخگو نیست!
زره‌ساز: حالا من برداشتم از این اصول و رویکردها که گفتم این بود که شما به بعضی از اصول مدیریت علمی، مثل بحث سلسله مراتب یا سایر اصول مدیریت سنتی اعتقاد دارید. ضمن این که به جنبه‌های مختلف مدیریت انسانی مانند برقراری روابط عاطفی و همچنین بحث اقناع و استدلال که یک مدیر باید هم در رابطه با مدیران بالادستی و هم در رابطه با زیرمجموعه خودش داشته باشد هم اعتقاد دارید. به نظر می‌رسد مجموعه این‌ها می‌تواند یک مدیریت را موفق یا ناکارآمد بکند.
خراسانچی: به همین دلیل تیم مدیریتی وقتی که می‌بیند مدیران بالادستی من هیچ‌وقت سراغشان نمی‌آیند، این یعنی من پاسخگو هستم به اندازه‌ای که لطمه‌ای به بچه‌های من وارد نشود. حمایت‌گر هستم و ضمناً کار ما در کنار هم سبب رشد سطح‌مان هم میشود. یعنی امسال کتابخانه به نسبت پنج سال پیش رشد کرده است، ولی این رشد فقط مال خراسانچی نبوده است. پایان هرسال با تمام بچه‌ها مجدد دوباره مصاحبه می‌کنم. قرارداد که می‌بندیم، مصالحه می‌کنیم. قرارداد را می‌گذاریم، میگویم وجداناً با این حقوق راضی باشید، نیستید بگویید عوضش می‌کنیم. پیش آمده است که کسی گفته، بله این حقوق برایم کم است. گفتیم چه قدر می‌خواهی و گفته این قدر. گفتیم این قدر برای کاری که تو انجام می‌دهی به نظر ما درست نیست ولی این قدر می‌توانیم اضافه کنیم. یعنی از نظر شرعی و عرفی برایم مهم است رضایت آدمی که این جا کار می‌کند. شرعاً و عرفاً باید راضی باشند. بگویند من راضی‌ام بعد قرارداد را امضاء کنند. این‌ها آن مولفه‌هایی است که انگیزه ایجاد می‌کند.
زره‌ساز: این سیستم، سیستم خوبی است که هرسال این تجدید بشود و به قول معروف کارمند احساس نکند که یک امنیت دائم دارد.
خراسانچی: بله اصلاً وقتی شما امنیت دائم می‌دهید، طرف میگوید من که اینجا هستم چه خوب کار کنم، چه خوب کار نکنم، هستم.
زره‌ساز: این هم یک ویژگی خاصی است که این مجموعه دارد که جاهای دیگر ممکن است این ویژگی را نداشته باشند.
بگلو: شنیده‌ام که در کتابخانه‌های کشورهای دیگر به ویژه کشورهای اروپایی و آمریکایی، وقتی فردی را می‌خواهند به عنوان مدیر کتابخانه انتخاب کنند، اعلامیه عمومی در روزنامه‌های کثیرالانتشار داده میشود که این فرد باید شرایط لازم از نظر مدیریت را داشته باشد و اگر این شرایط را دارد این مزایا هم برایش در نظر گرفته میشود. حالا ممکن است حقوق هم اعلام بشود یا نشود. این اتفاق به صورت شایسته‌محور دنبال میشود. خوب ما می‌بینیم در ایران در هیچ‌کدام از انواع کتابخانه‌ها چنین اتفاقی نمی‌افتد…..
خراسانچی: این جا ما انجام دادیم…
بگلو: خُب! همان را می‌خواستم بپرسم؛ واقعاً این اتفاق این جا می‌افتد؟
خراسانچی: ببینید ما پارسال برای جذب نیرو برای روابط عمومی‌مان فراخوان دادیم، پوستمان کنده شد، مدارکی که برامون اومد، سی‌وی‌هایی که برای‌مان آمد آن قدر برای ارزیابی‌اش وقت گذاشتیم، هیچ چیزی از داخلش در نیامد …!
بگلو: چرا؟
خراسانچی: چراییش را من نمی‌دانم، این مشکل اجتماعی ماست ….
بگلو: یعنی فقط به این برنمی‌گردد که ساختار انتخاب مدیران، ساختار شایسته‌محور نیست، برخی از شرایط اجتماعی هم فراهم نیست که این اتفاق بیفتد. یعنی از هر دو طرف مشکل است.
خراسانچی: یک اشکال در جامعه همین است که شما فرمودید ولی برای ما شایستگی فرد مهمترین مولفه‌ی جذب است ولی اشکال دیگر در این ساختارها این است که وقتی می‌خواهیم جذب نیرو داشته باشیم متوجه می‌شویم خیلی آدم‌ها از خود متشکر شدند. یعنی طرف یک مدرک تحصیلی دارد، فکر می‌کند که دیگر حتی نباید بگویی این جا ایستادی برو آن‌طرف!. بعد، توی مصاحبه می‌آید، مصاحبه کاری که قرار می‌گیرد، چهارتا سؤال که ازش می‌پرسی همه چیز روشن می شود! شما نمی‌دانید در این جلساتی که من با مدیران این جا دارم، زاویه دیدشان، ظرافت فکری‌شان، اصلاً تو بعضی از مصاحبه‌ها وقتی جلسه تمام میشود من نفسم بند آمده چه برسد به آن مصاحبه‌شونده. چنان باظرافت یک، دو، سه در می‌آورند از طرف که واقعاً نیروی دلسوز و کارآمد و خوبی هست یا نه. این خودش به نظر من خیلی نکته مهمی است. منتهی ما اینجا کاری که می‌کنیم افراد می‌آیند رزومه می‌دهند، خیلی هم داریم یک پرونده بزرگ داریم. فردی میگوید من دنبال کار هستم، می‌گوییم توی سیستم بنویس در موقع ضرورت اگر نیاز داشتیم، زنگ میزنیم. اولویت یک‌مان هم این است که کتابدار باشد، یعنی اصلاً طرف وقتی می‌آید، میگوید من کتابدار نیستم، می‌گوییم اصلاً پر نکن، خیلی احتمال ضعیف است که ما با شما تماس بگیریم. اتفاقاً یک دفعه یکی از دوستان کتابدار آمده بود کتابخانه پیش من گفت من یک سؤال مدیریتی از شما دارم، شما این جا چه جوری جذب نیرو می‌کنید که آدم احساس می‌کند وقتی وارد این جا میشود همه یکدست هستند، همه در پاسخگویی یک مدل هستند، در احترام گذاشتن؟ ، گفتم ما وقتی نیرو استخدام می‌کنیم کاری نمی‌کنیم فقط روی نیروهای قدیمی سرمایه‌گذاری می‌کنیم، آن نیرو قدیمی عملکردش آموزش دهنده برای نیروی جدید است. دلیلی ندارد که من برای نیروی جدید وقت بگذارم. منتهی یک نیرو وقتی می‌آید ما فرض کنیم تو بخش فنی احتیاج به نیرو داریم، به آن نیرویی که جدید می‌آید، نمی‌گوییم که ما تو را برای بخش فنی می‌خواهیم، دو هفته آن آدم در تمام بخش‌ها می‌چرخد، در هر بخشی دو الی سه روز کار می‌کند، تمام کارکنان آن بخش نظرشان را راجع به آن آدم به مسئول می‌گویند، مسئول در جلسه مسئولین راجع به قابلیت‌های آدمی که آمده اظهارنظر می‌کند. جمع نظرها تیک می‌خورد که این آدم استخدام بشود یا نشود. وقتی که تیک خورد که استخدام بشود، می‌آید که ما با او مصاحبه بکنیم. بعد وقتی مصاحبه شد میگویم دوستان خانم/آقای فلانی را از آن بخش بیاورید بیرون و در بخش فنی بگذارید، این آدم برای این بخش مناسب است و در بخش فنی به درد می‌خورد ولی فلانی در آن بخش مثل بخش فنی خوب نیست، یک جابه‌جایی نیرو …
بگلو: برای مدیریت هم همین جوری است؟ سیستم انتخاب مدیر ارشد هم همین وضعیت است؟
خراسانچی: در بدو ورود بله! من چهارده سال است این جا کار می‌کنم. در ابتدا به من پیشنهاد معاونت کتابخانه داده شد، ولی چون جای دیگری مشغول بودم، عذرخواهی کردم. آن موقع مسئول کتابخانه نیاوران بودم، آنجا هم وقتی مسئول کتابخانه شدم، مصاحبه مدیریتی شدم ولی آن مصاحبه‌ام یک مصاحبه خاصی بود. خودش یک خاطره است!. منتهی بعد از مدتی آقای دکتر میناچی به من زنگ زدند گفتند که ما گفتیم بیا بشو معاون، گفتید نمی‌آیی؛ حالا می‌گوییم بیا رئیس بشو، می‌آیی؟ من گفتم من شرایط دارم. که اومدم ایشون به من گفتند می‌خواهم هلت بدم تو بهشت! خودت می‌دانی بروی یا نروی. من واقعاً درک درستی از حرفش نداشتم، الان میفهمم منظورش از بهشت چی بود.
زره‌ساز: در این کتابخانه برنامه‌های خیلی متنوعی انجام میشود که به اذعان چند نفر از بزرگان که ما با آنها هم صحبت کردیم، مایه تحسین جامعه تخصصی هم شده است. واقعاً وظیفه کتابخانه عمومی همین است. علاوه بر ارائه خدمات سنتی که دارد، کتابخانه‌های عمومی تبدیل به یک مکانی برای بیان ایده‌ها، تجربه‌ها و حتی الهام‌های ادبی شود. این نکته بسیار مهمی است. یعنی به نوعی زمینه تولید علم و زمینه تولید ادبیات و هنر شود. این جا ما می‌بینیم برنامه‌های مختلفی برگزار میشود. در زمینه‌های علمی خوب نشست‌هایی برگزار میشود؛ در مباحث هنری، ادبی و غیره نشست‌هایی برگزار میشود. اساساً این نوع نشست‌ها در سبک مدیریتی بر چه مبنایی برنامه‌ریزی می‌شوند، یعنی شناسایی می‌شوند، برنامه‌ریزی می‌شوند و بعد اجرا می‌شوند. آیا این‌ها نیاز به تأیید ساختار بالادستی هم دارند یا نه؟ یا به شما یک اختیارعملی در این رابطه داده شده است؟
خراسانچی: ببینید من عرض کردم که ما هرسال اهداف سالانه را تدوین می‌کنیم. همین الان ما در حال تدوین گزارش نه ماهه هستیم و مسئولان راجع به تحقق اهداف نامه زده‌اند. این جا یک نقشه مفهومی برای حسینیه ارشاد ترسیم کردم و بخش کتابخانه را به طور خاص گسترده کردم. یعنی نقشه مفهومی موسسه را ترسیم کردم، به هیئت مدیره تحویل دادم، تصویب کردند، خیلی هم خوششان آمد. برای کتابخانه هم نقشه مفهومی را طراحی کردم، دادم، مصوب شد و اهدافمان هم همین‌طوری در قالب اینفوگراف تنظیم کردم، تحویل دادم، هر سال این کار را می‌کنیم.
زره‌ساز: یعنی وارد ریزبرنامه‌ها می‌شوید یا نه؟
خراسانچی: نه فقط اهداف…
زره‌ساز: ریزِ برنامه‌ها اختیار کاری شماست…
خراسانچی: تقریبا! در سال 92 دکتر میناچی فوت کردند و مدیریت موسسه عوض شد. طبیعی بود چالش زیاد بود، بررسی، ارزیابی، پرسش و غیره. در سال 93 علاوه بر مدیریت کتابخانه، مسئولیت موسسه هم به بنده داده شد، در اول سال 94 رویکرد موسسه تغییر کرد و ما یک موسسه کتابخانه‌مدار شدیم. البته در ترکیب جدید هیات مدیره حتی موضوع تبدیل شدن به کتابخانه تخصصی مطرح شد.
زره‌ساز: در رویکرد جدید؟
خراسانچی: بله در همان سال 93…
زره‌ساز: خوب تخصصی در چه حوزه‌ای؟
خراسانچی: در حوزه امور مذهبی. من از ایشان درخواست یک جلسه دفاعیه کردم، مستنداتم را آماده کردم رفتم جلسه دفاع کردم از این که چرا این جا کتابخانه عمومی است و چرا نباید تغییر رویکرد بدهد و چرا نباید تغییر جهت بدهد به کتابخانه تخصصی. این موضوع پذیرفته شد و مجموعه‌ای کتابخانه‌مدار شدیم و آن اعتماد شکل گرفت و متوجه شدند. شاید همین الان من نتوانم بگویم که چرا نشست‌های علم اطلاعات در کتابخانه برگزار میشود ولی با آن تشخیص‌های مدیریتی که من دارم، اگر تشخیصم این باشد که این کار خوب است، اختیار انجام آن را دارم که البته حتما مشورت هم می‌کنم و اجازه هم می‌گیرم. مثلاً در مورد بعضی از کارها من میگویم که سه جلسه یا بیشتر برنامه بگذارید بعد از سه جلسه تصمیم می‌گیریم ادامه پیدا کند یا نه. ولی در مورد بعضی از موضوعات سالانه ما برنامه‌ریزی می‌کنیم و یقین داریم که این برنامه، برنامه خوبی است. یک دفعه در بازدیدهایی که تیم هیئت مدیره جدید از کتابخانه داشتند، یکی از اعضا به من گفت که ببخشید الان این موضوعی که گذاشتید: مثلاً زلزله، اصلاً این چه ربطی به یک کتابخانه عمومی دارد؟ تعداد هم مثلاً بیست، سی نفر بودند. بعد من به ایشان گفتم که شما یک موضوع به من بگویید که به کتابخانه عمومی ربط نداشته باشد، بعد ایشان گفت مثلاً ترکیب رنگ گنبد شاه‌عبدالعظیم این ربطی به کتابخانه عمومی دارد؟ گفتم: آره گفت: چرا ربط ندارد؟ گفتم: چون من کتابخانه عمومی با منابعی که این جا دارم می‌توانم به شما منابع بدهم که انواع گنبدها از چه رنگ‌هایی استفاده می‌کردند ما این جا راجع به تمام ایران، تمام مناطق گردشگری ایران، راجع به چگونگی ماندگاریشان و این که هرکدام از آنها از چه سالی تا چه سالی سرپا مانده است و غیره، منبع داریم. راجع به همه این‌ها می‌توانیم این جا به شما اطلاعات بدهیم. آقای دکتر افشار در یک مصاحبه اعلام کرد که این جا یک کتابخانه عمومی- تخصصی است. یعنی ما در همه موضوعات علوم بشری منبع داریم ولی در هر فیلدی به طور خاص منبع داریم که بتوانیم جواب مخاطبمان را بدهیم. حالا اگر بخواهم که در پاسخ این که آیا از من می‌پرسند که این همه کلاس را می‌گذاری،کارگاه می‌گذاری، مفید هست یانه؟ باید پاسخگو باشم و پذیرش آن در همان تغییر مدیریتی اصلاً ساده نبود. واقعاً از من انرژی و وقت گرفت.
زره‌ساز: به نظرم این تعامل بین مدیر کتابخانه با مجموعه‌ای که به عنوان هیئت مدیره یا هیئت امنا هستند خیلی مهم است. شاهد بوده‌ام در برخی کتابخانه‌های خصوصی و معروف به دلیل نبودن چنین تعامل و همچنین ایفای نقش مخرب بالادستی‌ها، حالت یأس کم کم به کل بدنه اجرایی نفوذ کرده و یک بی‌انگیزگی و یک رکود در فعالیت‌ها را ایجاد کرده است.
بگلو: هرچه قدر هم موفق بوده باشد و هر چه قدر هم نیروی خوبی گرفته باشد ممکن است بعد از یک مدتی دچار چنین رخوتی بشود…
زره‌ساز: این خیلی مهم است. حالا شما این نکته را درباره اقناع و استدلال و بحث منطقی و توجیه و خسته نشدن و ارائه گزارش کردن داشتید که به نظرم، این‌ها خیلی نکات مهمی هستند. ما بعضی از وقت‌ها فکر می‌کنیم که به‌صورت پیش‌فرض باید همه بدانند و این‌ها که دیگر مدیر هستند باید حتماً بدانند…..!.
خراسانچی: واقعاً امروز و تا همین الان هم من همین تلاش‌ها را انجام می‌دهم. بعضی وقت‌ها به دوستان میگویم که آدم‌هایی که از بیرون نگاه می‌کنند، فکر می‌کنند خراسانچی نشسته با میزان زیادی امکانات، خُب کلاس بگذارد، امکانات دارد، این کار را بکند امکانات دارد. نمی‌دانند من اینجا چه قدر باید دفاع کنم. چه قدر باید چالش را پست سر بگذارم و هیچ هم به من برنمی‌خورد. هر سؤالی هم که بکنند من جواب می‌دهم. مثلاً یکی از مقامات با هیئت مدیره این جا تشریف آوردند بازدید! رفتم به ایشان توضیحاتی ارائه دادم. به من گفتند شما این جا چند تا پرسنل دارید؟ گفتم که در مجموع در موسسه چهل و پنج نفر. بعد گفتند چه قدر زیاد! گفتند چه خبره این همه! گفتند بیایید کتابخانه ما را ببینید. گفتم: حتماً. شما کی به من وقت می‌دهید؟، یک ربع من با شما صحبت دارم گفتند که هر وقت دوست داشتید بفرمایید. گفتم برای این که شما الان این جا مهمان هستید و نمی‌توانم پاسخ‌تان را بدهم، می‌آیم خدمتتان جواب سؤالتان را آن جا می‌دهم. در زمان آقای میناچی هم این پرسش مطرح شده بود. یک نفر آمده و گفته بود من کتابخانه را با سه نفر اداره می‌کنم! من هم به آقای دکتر میناچی گفتم: آقای دکتر! من و تمام همکارانم سه ماه مرخصی بدون حقوق می‌گیریم، آن کسی که به شما گفته با سه تا نیرویی که دارد بیاید، اگر توانست همین خدمات را ارائه بدهد، من از حرفه کتابداری می‌روم.
زره‌ساز: اداره می‌کند ولی این خدمات را نمی‌تواند ارائه بدهد.
خراسانچی: گفتم بتواند این خدمات را ارائه بدهد، این برنامه‌ها را برگزار کند…
زره‌ساز: برای برخی از سازمان‌ها این قضیه اصلاً مهم نیست. الحمدالله اینجا دارای مدیران اندیشمندی است.
بگلو: به واقع، برخی از افراد ارزش خدمات را نمی‌فهمند…
خراسانچی: زمانی که صدا وسیما کار می‌کردم گفتم خیلی جو بدی بود و آقای دکتر آتش جعفرنژاد استادم بودند. یک روز در مراسمی اخیراً دیدمشان و گفتم استاد من هنوز جمله‌ای که حدود بیست سال پیش گفتید، سرلوحه کارم هست. ایشان به من گفتند ببین کتابدار باید زره آهنی بپوشد، توی میدان برود. هر جا که بروی آسمان همین رنگ است. این را فقط یادت بماند. من این را در ذهن خودم تبیین کردم به این که من هرجایی کار کنم اول برادری‌ام را ثابت می‌کنم بعد ادعای ارث می‌کنم.
زره‌ساز: اصلاً به خاطر همین است که ما زره‌ساز شدیم (خنده)
خراسانچی: (خنده) یادم هست که من از آرشیو صدا و سیما منتقل شدم آرشیو میانی شبکه سه. این انتقال من آن موقع جنبه تنبیهی داشت چون من واقعاً نمی‌توانم یک جا آرام بنشینم! همکارهای دیگر صدایشان در می‌آید. یک دفعه یکی از همکارها به من گفت تو که این جوری کار می‌کنی آن وقت توقع از ما هم این است که این جوری کار کنیم. خلاصه، من را به آرشیو میانی فرستادند، آرشیو میانی جایی بود که فقط راش (فیلم خام) میآمد و اصلاً نسخه اصلی ساخته شده برنامه نمی‌آمد و نسخه‌های ساخته شده به آرشیو مرکزی می‌رفت. دو ماه آنجا را ارزیابی کردم، نیازهایی که وجود دارد را شناسایی کردم و کارهایی که هست. کاری که کردم این بود که هم برای راش‌ها شات‌لیست[1] )فهرست برداشت‌ها) تهیه کردم برای هرکدامشان فیلم‌شناسی درست کردم. مثلاً فیلم‌شناسی المپیک سیدنی. مثلاً صحنه کشتی دبیر در جایی که برنده شده است در این کاست از این دقیقه تا دقیقه فلان. بعد از شش ماه، تقریباً برای اکثر منابعی که آن جا بود این کار را کرده بودم، با تهیه کنندگان شبکه سه ارتباط گرفته بودم گفتم اگر تصویر می‌خواهید برای برنامه‌سازی من این‌ها را دارم، بیایید فیلم‌شناسی این‌ها را دارم. مدتی گذشت میزان مراجعه از شبکه سه به آرشیو مرکزی مثلاً از صد به ده درصد رسید. اصلاً دیگر تهیه‌کننده‌ها آرشیو مرکزی نمی‌رفتند، برای این که آنجا این جوری اطلاعات داده نمی‌شد.
زره‌ساز: انگار شما نمایه‌سازی کردید؟
خراسانچی: بله، مثلاً یک دفعه یکی آومد گفت من یک تصویر می‌خواهم که تی‌کاف هواپیما باشد و صدا هم داشته باشد. من گفتم الان برایتان می‌آورم. رفتم، آوردم و تحویل دادم. آن فرد پیش مدیر شبکه رفت و از فردا مدیر شبکه همه نیازمندی‌های من را تهیه می‌کرد. بعد، یک نامه به آرشیو مرکزی زدند که من می‌خواهم آرشیو شبکه‌ام را مستقل کنم. مدیر آرشیو مرکزی به من زنگ زد گفت که چه می‌کنی؟ دیگر آن جا کار تخصصی نمی‌کنی. نباید که شما قدرت آرشیو مرکزی را کم کنی!. گفتم که من کتابدار هستم نه انباردار، اگر این طوری است یک انباردار بیارید و بگذارید! یک هفته نشد اتاقم را عوض کردند و گفتند باید برگردی آرشیو مرکزی، من هم برنگشتم، استعفاء دادم. منظور این که بالاخره این سخت‌گیری‌های کاری برای من هم وجود داشته است ولی من هرجایی می‌روم تلاشم را انجام خواهم داد…
زره‌ساز: خوب این نکته مهمی است. بینید الان به نظر می‌رسد کتابخانه‌های ما به شدت لطمه خورده‌اند به خصوص کتابخانه‌های دانشگاهی. کتابخانه‌های عمومی ممکن است در آینده نه چندان دور خیلی از نیروهای خودشان را از دست بدهند، چون نتوانست‌اند خدمات جدیدی ارائه بدهند و خود را به روز کنند. یک نوع بلاتکلیفی مدیریتی هم دارند و نتوانسته‌اند آن پشتیبانی لازم را داشته باشند. به نظر می‌رسد هر چه به سمت آینده می‌رویم این چالش‌ها بیشتر میشود چون فناوری‌ها نیز در حال گسترش است. تعریف نقش‌ها در کتابخانه عمومی سخت‌تر و سخت‌تر میشود و نیاز به مدیران با مهارتها و دانش تخصصی بالا وجود دارد. شما این رویکرد به سمت آینده را چه طور می‌بینید؟ مهمترین راه نجات کتابخانه‌های آینده چه هست؟
خراسانچی: شما گفتید که حرفهای من که همش منتشر نمی‌شود.
زره‌ساز: (خنده) چرا؟
خراسانچی: به‌نظرم کتابدارها باید خودشان را باسواد کنند.
زره‌ساز: دانشگاه این سواد را به ایشان نمی‌دهد؟
خراسانچی: نه!
زره‌ساز: یعنی چه طور باید خودشان را باسواد کنند؟
خراسانچی: شما باور نمی‌کنید این جا برای ما کارورز می‌آید، شما از ب بسم‌الله باید بهش یاد بدهید. اصلاً بلد نیستند. حرفه‌‌ی ما، حرفه عملی و نظری توام هست. دانشگاه‌ها آمده‌اند ساعت کارورزی را کم کرده‌اند. دانشگاه پیام‌نور ساعت کارورزی‌اش را پنجاه ساعت کرده است. هرسال هم لیسانس و فوق لیسانس و دکتری بیرون می‌دهند. این‌ها همه ضعف رشته ماست. طرف، کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترایش را پشت سر هم می‌گیرد. بعد هم که می‌گویی چرا این جا نشستی از این جا برو بشین آنجا، بهشان برمی‌خورد! کارورزی بسیار مهم است، در دانشگاه‌های ما به این واحد به عنوان واحدی برای نمره آوردن نگاه میشود! اساتید کارورزی حتی یک جلسه برای ارزیابی دانشجویانشان مراجعه نمی‌کنند! دانشجویان کارورزی‌شان را کامل نمی‌کنند! تصاویری در این جا از روزهای اولی داریم که من دستمال دستم هست دارم قفسه دستمال می‌کشم! از هیچ کاری توی این کتابخانه عارم نمی‌آید. یعنی اگر همین امروز خدماتی من که پذیرایی می‌کند، نیاید. من خودم می‌روم ظرف و استکان‌ها را می‌شورم اصلاً برایم مهم نیست. برون‌داد این کتابخانه است که مهم است. مرتب در همه جلساتی که با بچه‌ها دارم میگویم که یادتان باشد ما وقتی حرف میزنیم کسی من را یادش نمی‌ماند همه نام کتابخانه حسینیه ارشاد در ذهن‌شان می‌ماند! پس باید برای ما مهم باشد که برون‌داد این کتابخانه چی هست. ببینید برخی از کتابداران تا کارشناسی را می‌گیرند تا دکترا پیش می‌روند! بدون این که پنج سال در یک کتابخانه کار کند. بدون این که ضعف را از زبان مخاطب بشنوند، بدون این که درک کنند مخاطب چی می‌خواهد، نتیجه‌اش میشود همین که هست. ببینید! مدیر کتابخانه دانشگاهی باید خودش پشت میز امانتش کار کرده باشد، تا بتواند کتابدارش را قانع کند. من سال‌ها پشت میز امانت کار کردم، با مخاطب سروکله زدم، با مدیر سروکله زدم، نیاز را می‌شناسم بنابراین می‌توانم توجیه کنم.
زره‌ساز: یعنی شما معتقدید که خود مدیران ما ابهام دارند؟
خراسانچی: هم کتابداران و هم مدیران ما کارکرده نیستند. من وقتی یک شبه ره صدساله را می‌روم، مدیر می‌شوم قبل از این‌که تغییر یا تحولی ایجاد کنم میگویم حالا به من بودجه بدهید برم فلان جا، فلان کتابخانه را ببینم. نه این که ماموریت بد باشد! ولی وقتی هدف میشود مخرب است! من از وقتی مدیر این جا شدم، چند کشور را رفتم-برخی ماموریتی بوده- هر بار گزارشی درباره بازدید از کتابخانه‌های عمومی کشورها را آورده‌ام و یا جلساتی با دپارتمان‌های تخصصی آنجا گذاشته‌ام. مدیر من فهمید که آن جا هم که می‌روم، دارم راجع به اینجا فکر می‌کنم. باور کنید من شب که می‌خوابم به این جا فکر می‌کنم. هر لحظه برایم مهم است که این جا چه خدمت جدیدی ارائه بدهد. دغدغه‌ام این جاست. دغدغه‌ام حقوق و یا پست این جا نیست! دغدغه‌ام برون‌داد این کتابخانه به عنوان یک کتابخانه عمومی است. میگویم بر روی دو نفر هم تاثیر بگذارم در برون‌داد کتابخانه عمومی کارم را کرده‌ام.
زره‌ساز: پس این تغییر مدیریت‌ها و گذری بودن مدیران و این‌ها خیلی لطمه زده است. طبیعتاً این افراد دغدغه‌مدار هم نیستند. خیلی گذری آمده‌اند یک مدتی یک جایی باشند و بروند. خودشان هم اذعان می‌کنند و این خیلی ضربه زده است.
خراسانچی: بله طرف هیئت علمی مجموعه است بهش می‌گویند حالا برو کتابخانه را هم اداره کن.
بگلو: واقعاً در بسیاری از مواقع خیلی از سازمان‌ها نگاه بلندمدتی به بحث مدیریت کتابخانه‌ها ندارند. برای مدیر سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.
خراسانچی: بعضی‌ها در کتابخانه می‌نشینند انتظار دارند که بقیه سراغشان بروند. ببینید! ما یک سال این جا آمدیم در شعاع پانصد متری کتابخانه سی‌دی‌هایی را تهیه کردیم، از دو دانشجو به صورت پاره وقت کمک گرفتیم، در هر خونه رفتند در ماه اسفند…
زره‌ساز: می‌فرمایید که محتوای این سی‌دی چیست؟
خراسانچی: یک کتاب گویا بروشور کتابخانه، تیزر معرفی کتابخانه و یک انیمشین راجع به کتابخانه داخل این سی‌دی هست. این را به عنوان هدیه عیدی در خانه‌ها دادیم. شما می‌دانید که توی دویست متری یک کتابخانه عمومی هست که خدمت می‌کند، این سی‌دی و اگر تشریف بیاورید قدم را سر چشم ما گذاشتید. این که من بشینم توی کتابخانه خودم بگویم من دارم این جا بهترین خدمت را ارائه می‌کنم، نمی‌شود. یا نمونه‌ای دیگر، برنامه دیگری داشتیم که … “در کنار هم سال نو را با نیت فرهنگی آغاز کرده و ارزشمندترین هدیه دنیا یعنی کتاب را همراه با لذت مطالعه و استفاده از فضا و خدمات کتابخانه به دوستان و آشنایان و اقوام عیدی دهید”. یک کارت هدیه گذاشتیم گفتیم این قیمتش پنجاه هزار تومن است شما می‌توانید عیدی بدهید با دادن این،عضویت سه ماه این جا را به افراد می‌دهیم. الان کدام کتابخانه تبلیغ خودش را می‌کند؟
زره‌ساز: اصلاً اجازه ندارند! بعضی وقت‌ها کتابدار هم علاقه‌مند است و می‌خواهد اما نگران است از طرف مدیران بالادستی توبیخ شود!
خراسانچی: ما این جا زنجیره تولید محتوا داریم. الان مدتی که اکوسیستم تولید محتوای خودمان را ترسیم کردیم. این که اصلاً چه محتوایی تولید بشود، چگونه توزیع بشود. یک بخش دیگر مستندسازی است.
زره‌ساز: اکوسیستم تولید محتوا چه بود؟
خراسانچی: همین که در واقع این چرخه‌های مختلف تولید محتوای مان فرآیندهایش چگونه هست. این که ما چه محتوایی را ارزشمند بدانیم که تولید کنیم…
زره‌ساز: خود کتابخانه تولید می‌کند؟
خراسانچی: بله. این‌ها را الان ما تولید کردیم. مثلاً داستان مهمان‌های ناخوانده به عنوان میراث ناملموس ثبت شد و مراسمش هم این جا برگزار شد. ما این را به عنوان هدیه برای آدم‌هایی که این جا آمدند، تهیه کردیم و بعد تکمیلش کردیم. چون خود کتاب مهمان‌های ناخوانده گویا نمی‌شود ما با اجازه از کانون به E-book تبدیلش کردیم و تو سی‌دی گذاشتیم. بچه‌های کتابخانه گویایش کردند. پیشنهاد می‌کنم حتماً فایل گویا را گوش کنید این قدر قشنگ از زبان حیوانات حرف زده اند. یک کتاب گویای زیبایی تولید کردیم. الان هر کی بخواهد، می‌فروشیم. خانم ولدخوان مسئول بخش نابینایان یک نکته بسیار ظریف این داستان را در همان مراسم اشاره کرد که تمام این مهمان‌هایی که اومدند خونه مادربزرگ، به مادربزرگ گفتند من این کار از دستم برای تو برمی‌آید. هیچ کدام به مادربزرگ نگفتند تو چه کار برای من می‌کنی، هیچ کدام نگفتند ما که این کارها را می‌کنیم، هیچ کدام مدعی نبودند، همشون داوطلب بودند، دست به دست هم بدهند. خلاصه حالا اگر دوست داشتید خوب است که گوش بدهید و ببینید…
زره‌ساز: این یعنی جذب مشارکت کاربران؟
خراسانچی: بله، استفاده از نیروی داوطلب…
زره‌ساز: آنها هم در کتابخانه عمومی نقش دارند…
خراسانچی: ببینید من هرجایی که بازدید رفتم، کاری که کردم، بروشورها را گرفتم، آوردم. البته بیش از همه فکر کنم تو کانادا شاهد این قضیه بودم، جاهای دیگر هم بود ولی درکانادا خیلی روی نیروی داوطلب خیلی خوب کار کرده‌اند و برای نیروی داوطلب ارزش می‌گذارند. ما الان کتابخانه‌هامون با نیروی داوطلب کار نمی‌کنند …
زره‌ساز: در حالی که می‌توانند این روحیه را به جامعه بدهند. حتی نسل جوان ما هم دیگر حساب‌گر شده‌اند! یعنی اصلاً حاضر نیست داوطلبانه کار کند. به نوعی حس خودخواهی در افراد تشدید شده است ….
خراسانچی: در حالی که یک کتابخانه عمومی می‌تواند این را فرهنگ‌سازی کند. بالاخره ما تلاشمان این است که با انجام همه این کارها بگوییم تو با هر موضوعی که بخواهی با هر سؤالی که بیای این جا به جواب می‌رسی.
بگلو: من فقط یک سؤال آخر را بپرسم که باز برمی‌گردد به همان بحث مدیریت. شاید سؤالم در نگاه اول خیلی صریح باشد و ممکن است این احساس به وجود بیاید که شاید پاسخ این سؤال خیلی دشوار باشد. ما فرض می‌کنیم برای ده، پانزده و یا بیست سال آینده خانم خراسانچی این جا نبود. خانم خراسانچی چه کاری می‌کند برای بعد از بیست سال، بعد از این که از این جا رفت تا این مجموعه مانند همین الان موفق، پویا و ماندگار باقی بماند؟
خراسانچی: شما خیلی سؤال بلندمدت طرح کردید، من میگویم فردا این جا نباشم. چه می‌دانم اصلاً از در این جا بیرون می‌روم، برمی‌گردم.
بگلو: چه کار می‌کنید، که این شکل بماند؟
خراسانچی: من فکر می‌کنم الان بیست و پنج تا خراسانچی این جا کار می‌کنند…
زره‌ساز: یعنی این ایمان را به نیروهای‌تان دارید. خُب! این خیلی مهم است.
خراسانچی: بله این جا همه چی به اشتراک گذاشته میشود، همه چیز! یعنی ببینید تک تک بچه‌های این جا می‌توانند، نظر بدهند، روی نظرشان فکر میشود.. فرقی هم نمی‌کند. مثلاً می‌گویند خانم خراسانچی به نظرتان اگر این کار را بکنیم، بهتر نمی‌شود. میگویم: چرا ایده خوبی است حتماً انجامش می‌دهیم. یعنی به نوعی تربیت مدیران آینده …
خراسانچی: به آنها همیشه میگویم من روی شما سرمایه‌گذاری می‌کنم، الان هرکدام از شما قابلیت این که در کنار هم جمع بشوید و…
زره‌ساز: حتی ممکن است به مجموعه‌های دیگر بروند و نقش ایفا کنند.
خراسانچی: این که بسته به انتخاب خودشان است. در نظرسنجی که کردیم، کسی این تمایل را نداشت. ولی…. …
زره‌ساز: به اقتضای شرایط روزگار ممکن است یکی برود یک شهر دیگر به خاطر کار همسرش…
خراسانچی: بله، ممکن است ولی مطمئنم شما از هرکدام از بچه‌ها الان سؤال کنید بگویید دلیل موفقیت کار این کتابخانه چی هست؟ به شما می‌گویند کار تیمی. یعنی همه‌شان یقین دارند که نقش دارند در موفقیت کتابخانه هیچ کس خودش را بی تاثیر نمی‌بیند…
زره‌ساز: خیلی مهم است این شریک بودن….
خراسانچی: بله شریک بودن و اظهارنظر کردن به اضافه این که من بارها گفته‌ام من با خیال راحت به سفر می‌روم، می‌دانم این جا آب از آب تکان نمی‌خورد، من اگر یک هفته، ده روز هم نیایم، خیلی خوب بچه‌ها کار انجام می‌دهند. ما یک هفته در میان جلسه با مسئولین داریم و ماهی یک بار من با همکارها بدون حضور مسئولین نهار می‌خوریم. هر کی نهار خودش را می‌آورد، دور هم می‌نشینیم و نهار می‌خوریم وگپ میزنیم. بچه‌ها اگر ناراحتی، مسئله‌ای داشته باشند، می‌گویند. به اضافه این که من در اتاقم همیشه باز است، هیچ وقت من این در را نمی‌بندم.
زره‌ساز: اصلاً این در شیشه‌ای است…
خراسانچی: باز به مفهوم این که من می‌پذیرم…
زره‌ساز: بله می‌دانم اصلاً شیشه‌ای بودن اتاق مدیر خیلی خوب است.
خراسانچی: می‌دانند هر وقت، هر حرفی داشته باشند، می‌توانند بیایند به من بزنند. به این شغل وابسته نیستم، دل‌بسته‌ام. یعنی اگر همین الان مدیران ارشد این جا به من بگویند، فردا نیا، نمی‌آیم. یعنی من یقین دارم در این کائنات خواست خداوند اول از همه است! من این جا نشستم، اگر خدا نخواهد، من دیگر این جا نیستم. واقعاً نگاهم این است…. یک دفعه داشتم مدیریت موفق شرکت تویتا را می‌خواندم، خیلی برایم جالب بود. من به خاطر حرفه‌ام، به خاطر کارم سعی می‌کنم الگوهای موفق مدیریتی را هم بخوانم. نوشته بود که مثلاً شما فرض کنید یک مجموعه مثل کتابخانه ملی تعداد بالای دو هزار نفر پرسنل.تمام این آدم‌ها بدون استثناء می‌دانند که ایده دادن جزء وظایفشان است. این ایده لازم نیست که بگویند ماشینی که می‌خواهد تولید شود، چه طوری تولید بشود. طرف می‌آید، میگوید من رد شدم پام خورد به میز، این میز جایش خوب نیست، جایش را عوض کنید. از ریز تا درشت این مایع دستشویی که استفاده می‌کنید، این اتفاق این جا برای ما هم افتاد، مایع دستشویی که استفاده می‌کنیم، پوست دست خانم‌ها را زبر می‌کرد، گفتند عوضش کنید. حتی تو یکی از جلسات یکی از بچه‌ها گفت که اسکاج این جا دیر به دیر عوض میشود. همان جا زنگ زدم گفتم از امروز بسته‌های ده تایی می‌خرید، اسکاج‌ها را یک روز در میان عوض کنید بچه‌ها با خیال راحت چایی بخورند، فکر نکنند لیوان‌هاشون تمیز نیست و این روحیه در همه هست.
زره‌ساز: همین نکات ریز در مدیریت خیلی مهم هستند …
بگلو: تأثیرش در طولانی مدت است. شاید لحظه‌ای چیزی به جا نماند ولی بعد از مدتی …
خراسانچی: احتمالا! ما این جا برای تولد بچه‌ها حتماً یک کارت هدیه، یک چیزی می‌گیریم و پایان هر فصل یک کیکی می‌گیریم که بچه‌های آن فصل فوت کنند. از این حرفها داریم. این‌ها یک چیزهای ریز است ولی گره عاطفی محکم میشود.
زره‌ساز: ان‌شاءالله که همیشه موفق و سال‌های سال در این کتابخانه منشاء خیر باشید.
خراسانچی: نکته‌ی آخر! من به شدت معتقد به نیت هستم، یعنی اگر شما نیت‌تان خدمت به حرفه باشد، جلو می‌روید. حال اگر نیت‌تان باشد که در کنار این خدمت به حرفه، خودتان هم معرفی بشوید، چه اشکالی دارد. یعنی این را با تمام وجودم احساس کردم. من لحظه‌ای که بخواهم، من مطرح بشوم، دیگر اینجا نیستم و اگر نیت‌مان این باشد که وقتی مراجعه‌کننده می‌آید، با وقتی که از این جا میرود حتی به اندازه یک سوزن یک تغییری در او ایجاد شده باشد یایک خاطره خوب با خودش برده باشد، یک حس خوب با خودش برده باشد، این جا احساس کند که محترم شمردنش! عالی است. هفته گذشته آقای دکتر شامی زنجانی این جا بازدید آمده بودند.این نکته‌ای بود که ایشان اشاره کرد آن هم ایجاد حال خوب است. ما تمام تلاشمان را می‌کنیم، مراجعه کننده که این جا می‌آید، بازدید کننده‌ای که این جا می‌آید، وقتی که بیرون میرود، احساس کند که حالش خوب است. آقای فرید قاسمی هم همینطور! ایشان بعد از بازدید از کتابخانه گفتند-در جایی هم منتشر کردند- من تا حالا به کتاب درمانی معتقد بودم، از این به بعد به کتابخانه درمانی هم اعتقاد پیدا کردم! اکنون که از اینجا می‌روم، حالم خوب است!!!
[1] Shot list در واقع گزارش کار فیلم‌برداری است که به ترتیب شاتهای برداشت شده را درآن می‌نویسند و در آن توضیح می‌دهند که کدام لحظه از نوار فیلم‌برداری شده، شامل چه تصویری است.
