header001

 Dr.Hajizeinalabediniدرک موقعیت تحول در مدیریت کتابخانه‌ها

انسان‌ها، به ویژه از نوع مدیر، در ابتدای راه مدیریتی خود بسیار پویا و خلاق به نظر می‌رسند و با اشتیاق فراوان از ایده‌هایشان می‌گویند و شوق فراوان دارند که آنها را پیاده کنند. در فکر توسعه ایده‌ها هستند و از هر فرصت و موقعیتی استفاده می‌کنند تا نظرات خودشان - که تصور می‌کنند و باور دارند بسیار ناب و پیشرو هستند- را به همه معرفی کرده و آنها را تشویق به درک و به کارگیری آنها کنند. این ایده‌ها، ممکن است واقعا پیشرو و خلاقانه هم باشند و تا مدتها موجبات شادی درونی و موفقیت فرد را فراهم ‌آورند.

اما همیشه اینگونه نیست که هر ایده ای برای ابد ناب و روزآمد باقی بماند. افرادی که در ابتدا افکار و ایده‌های خودشان را به درستی موثر می‌پندارند، بدون درک موقعیت تحول، همچنان دو دستی به افکار قدیمی خود می‌چسبند و هر چیز جدید یا جایگزینی را بدون تامل و تفکر رد می‌کنند و چنین می شود که پای در پله های سست سقوط می گذارند. آنها دچار توهم ناب‌اندیشی شده و تصور می‌کنند ایده چند سال پیش‌شان، همچنان پیشرو و به روز است و ایده جایگرینی برای آن پیدا نشده و در آینده هم یافت نخواهد شد.

معضل مدیریت هم این‌چنین است. مدیر تازه منصوب -اگر جوان و جویای نام هم باشد- بسیار پرشور و حرارت آغاز می‌کند؛ تقریبا تمامی ایده‌ها و روال‌های گذشته را نقد و در مواردی اگر زورش را داشته باشد، منسوخ می‌کند. با ایده‌های جدید آغاز می‌کند و از نظرات خوب و پیشرو همکاران استقبال می‌کند. اما به مرور زمان و پس از گذشت چند صباحی از مدیریت، وقتی تمامی آن شور و هیجانات اولیه فروکش کرد و جناب مدیر درگیر مشکلات روزمره سارمان خود شد، آن وقت است که کم کم چشمه خلاقیت، نوخواهی و تحول او رو به خشکی می‌گذارد. بیشتر از آنکه در فکر ایده‌های نو و خلاقانه باشد، در گیر و دار صرفه‌جویی، کسر بودجه، کاردزدی کارمندان و خروج یواشکی پرسنل غرق می‌شود. آن وقت است که همانند بیشتر ایده‌پردازان پیش گفته، مجبور است به اندوخته‌ها متکی شده و فقط از ما ترک پیشین ارتزاق کند. در ابتدا و تا مدتی این اندوخته پاسخگو خواهد بود و می‌شود سازمان را پیشبرد. اما به محض تبدیل شدن آن به یک عادت و امری روزمره، دیگر نمی‌توان به فروغ آن دلخوش کرد و همچنان انتظار معجزاتی از جنس شور و نشاط سازمانی داشت.

از این مرحله است که افول مدیریت محرک و مولد آغاز شده و کم کم آثار نارضایتی، دلزدگی و ناکارآمدی سازمانی بروز می‌نماید.

نوع بشر بنا بر سرشت کمال‌طلب خویش، دائم در حال جوشش و سازش و در انداختن طرحهای نو است. بر این بنیاد است که زندگی انسان و جوامع انسانی، به سرعت تغییر یافته و کمتر چیزی در آن یافت می‌شود که ثابت باشد و جایش را به جریان، کالا یا ایده جدید دیگری ندهد. سازمانها هم از این قاعده مستثنی نیستند و هر دم در حال تغییر و تحول هستند. این تغییرات دائمی در سازمانها، تاب تحمل ایستایی مدیریتی را ندارد. اگر مدیریت یک سازمان و عملکرد آن را به فعالیت مغز در بدن انسان تشبیه کنیم، باید بدانیم که مغز در صورتی که با بدن و تغییرات آن هماهنگ باشد قادر است به زندگی ادامه داده و سلامت رفتار و جسم را تامین نماید. اگر بدن بدون هماهنگی با مغز رشد کند یا از رشد باز ایستد، این ناهماهنگی به بیماری یا حتی مرگ بدن ختم خواهد شد. مدیریت سازمانی هم لازم است هم‌راستا و همانگ با بدنه سازمان بوده و با توجه به تغییرات محیط درونی و بیرونی سازمان، خوراک لازم را برای آن تامین کند. مدیریتی که عاری از نوآوری باشد مانند سلولهای مرده بدن – که جز خارش و تولید چرک برای بدن کاری ندارند- برای سازمان باری سنگین و زائد به شمار می‌‎آید. مدیری که چند سال در یک سازمان جا خوش کرده و با دوران طلایی خلاقیت و نوآوری خود فاصله پیدا کرده و چشمه‌های نوخواهی او کم فروغ شده و جز کورسوهایی از گذشته چیزی با خود ندارد و نمی‌تواند نوزایی و جوشش داشته باشد آماده است تا با رد نوخواهی دیگران، انحطاط سازمان را رقم بزند.

نمونه ها و مصادیق بسیاری از درک نکردن موقعیت تحول در تاریخ کسب و کار گزارش شده است که علی‌رغم شرایط بهینه رشد و بالندگی، با شکست مواجه شده اند. شرکتهایی مثل نوکیا، کداک، دوو، سانیو و ده ها شرکت و سازمان عریض و طویل خیلی موفق در سطح جهان بود اند که در موقعیت بسیار خوبی از نظر تجاری و مالی بوده اند، اما چون دچار این خواب خرگوشی بوده اند که هنوز هم شیوه، راه حل، خط تولید و تفکرات قدیمی ناجی این شرکتها، هنوز هم پاسخگو هستند، چنان دچار بحران و شکست شده اند که خیلی وقتها نام چندانی هم از آنها باقی نمانده است. هر چند در دنیای مدیریت غیرتجاری هم مصادیق فراوانی از این گونه تفکرات غلط را می شود پیدا کرد اما به دلیل اینکه تبلور مالی و اقتصادی این سازمانها ممکن است به معروفیت شرکتهای پیش گفته نباشد، شاید حضور ذهنی برای مصادیق آنها به نظر ما نرسد؛ اما تعداد بیشماری سازمانهای بزرگی بوده اند که قدرت برابری با شرکتهای پیش گفته را داشته اند اما چون به سرعت در چنبره عدم درک تحول گیرافتاده اند به سرعت هم از اذهان پاک شده اند.

تحول ممکن است خودخواسته یا دگرخواسته باشد. یعنی اینکه، سازمانی بر اساس آموزه های مدیریت تحول سازمانی دست به تغییرات بزند یا اینکه تحت تاثیر اجبار محیطی به سازمان تحمیل شود. درست است هر یک از اینها سطوح و کیفیات متفاوتی دارند اما نقطه اشتراک آنها، نو شدن دائمی کائنات و ما فیها است. دنیای پیچیده کنونی با خواستهای زایدالوصف و متنوع بشر یک دم روی آرامش به خود نمی بیند و دائم در راه در انداختن طرحی جدید برای خواستی جدید است. بر این اساس که سازمانها هم یک دم آرامش را تجربه نخواهند کرد. چرا که برای پاسخ به نیازهای نوخواهانه و فزاینده انسانهای خواهنده، وجود سازمانهای پاسخ گو ضروری است.

موضوع تحول حتی ممکن است ابعاد دیگری هم داشته باشد. یعنی اینکه گاهی خود سازمانها پیش قراول تحول شده و برای دستیابی برای اهدافی که دارند، جامعه را در موقعیت تحول قرار دهند. مثلا شرکتی که در نظر دارد خود را از بازار اشباع شده کالایی خاص رها کرده و ارزش افزوده جدیدی برای کالاهای خود ایجاد کند، دست به طراحی های خلاقانه زده و محصولاتی عرضه می کند که از فهم و درک جامه بالاتر است. در چنین مواردی، خود سازمان است که ذائقه سازی کرده و محصولی را که خودش دوست دارد و احتمالا سود بهتری نصیب میکند را به مشتریان عرضه کرده و سعی می کند که سلیقه آنها را به این سمت و سو بکشاند. یعنی اینکه جریان تحول شکل برعکس شده و این بار از سوی سازمان به مشتری تحمیل می شود.

پس تا اینجا مشخص شد که تحول امری اجتناب ناپذیر است و همه افراد و سازمانها در معرض دائمی آن هستند. دو رویکرد مهم در رویارویی با تحول وجود دارد. یکی رویکرد انکاری و دیگری همراهی. در رویکرد انکاری، افراد یا سازمانها درک درستی از موقعیت تحولی موجود پیدا نکرده و ضمن انکار تغییرات به نوعی صورت مساله را پاک می کنند. بدیهی است که در چنین موقعیتی، هیچ حرکت و تفکر خلاقه ای تولید نشده و اتفاق خاصی نمی افتد جز اینکه سازمان کم کم به سوی اضمحلال و تباهی پیش خواهد رفت. به عبارتی در رویکرد انکاری، نه تنها توجهی به تحول نمی شود که بنیان آن را هم بی اعتبار تلقی کرده و به نوعی در خواب خرگوشی خود فرو می روند.

برعکس رویکرد انکاری، در رویکرد همراهی، فرد یا سازمان در اولین گام صدای پای تحول را می شنود و کوچکترین نوایی از آن را نادیده نمی گیرد. سپس در صدد شناخت درست و کامل موقعیت جدید بر می آید و تلاش می کند ضمن پذیرش (نه انکار) آن، به شناخت زوایای مختلف پدیده جدید برای همراهی و استفاده از آن و نه انکار و نفی آن برآید. این چنین می شود، که سازمان هوشمند، دائم شامه نوخواهی خود و کارمندانش را تیز نگه می دارد تا از هیچ اتفاق جدیدی در عرصه تخصص خود غافل نماند.

درست است که در دسته بندی مدیران، "مدیران سکون"، "مدیران بحران" و "مدیران تحول" داریم و هر کدام از اینها برای موقعیتی مناسب هستند اما باید توجه داشت که هیچ سازمانی در خلاء زندگی نکرده و از تحول به دور نیست. بنابراین، درک موقعیت تحول یکی از ویژگیهای اصلی مدیران موفق در دوران حاضر است.

مدیران تحول در کتابخانه ها

کتابخانه ها را اغلب سازمانهای گذشته نگر می شناسند که با پدیدارهای جدید و نمادهای تحول غریبگی می کنند. دلیل گذشته نگر خواندن کتابخانه هم این است که کتابخانه با نتایج افکار و مطالعات سرو کار دارد. به این معنا که هر کسی ایده نویی دارد و می خواهد آن را اجرایی کند، همه فرایندهای آن را در سازمانهای تخصصی مربوطه طی می کند و نتایج کاری که کرده به عنوان گزارش نهایی پژوهش، کتاب، مقاله، ثبت اختراع و انواع محملهای اطلاعاتی دیگر روانه کتابخانه می شود. بنابراین کتابخانه دائم با انگشت اتهام ارتجاع و واپس نگری مواجه است. اما چنان که گفتیم، تحول هیچ پدیده ای را امان نمی دهد و مانند طوفان و سیلی وحشی راه خود را می شکافد و به جلو می رود. بر این اساس، هیچ پدیده بشری از جمله کتابخانه از تلاطم آن در امان نخواهند بود. تا کنون بارها شاهد پارادایم شیفت کتابخانه ای در تاریخ بوده ایم. اتفاقاتی مانند عمومی شدن کتاب و خارج کتاب، تغییر محملهای اطلاعاتی کتابی و ده ها نمونه دیگر از تغییر رویکرد کتاب و کتابخانه، هم شاهدی بر تاثیر شگرف تحول بر کتابخانه ها هستند.

بنابراین، کتابخانه ها نمی توانند مدعی باشند که در معرض تحول نبوده و از این سیل متحول کننده در امان خواهند بود. اگر پیش فرض پذیرش تحول توسط کتابخانه را بپذیریم و مقاومتی در این بین نباشد، برای رویارویی با تحول در کتابخانه ها دو رویکرد مهم قابل تصور است:

  • رویکرد اجباری
  • رویکرد انتخابی.

رویکرد اجباری به این معنا است که کتابخانه تحول را می پذیرد اما منتظر می ماند تا جامعه پیرامونی آن را به کتابخانه برساند و خود کتابخانه به استقبال تحول نمی رود. بدیهی است که در این رویکرد ممکن است غافلگیری اتفاق بیافتد و زمانی موقعیت تحول گریبانگیر مدیر کتابخانه شود که دیگر فرصت دقیق اندیشی و تصمیم منطقی وجود نداشته باشد.

اما رویکرد انتخابی نه تنها منتظر نمی ماند که خود به استقبال خطر و موقعیت تحول می رود. یعنی از ایتدا با تکنیکهای آینده پژوهی، پیش بینی های لازم برای تحولات حوزه و خدمات خود را صورت داده و به سرعت خود را منتظر تغییر و پذیرش تحول می کند. تا آنجایی که ممکن است زمینه را مساعد کرده و حتی خود سردمدار تحول شده و سعی می کند مولفه های آن را پیاده کرده و تبلیغ و ترویج هم بکند.

حاصل سخن

موقعیت تحول، موقعیت دائمی است که پیچدگیهای زندگی کنونی بشر برای جامعه به ارمغان آورده است. هر پدیده ای در کائنات هم خود تحول می یابد و هم در معرض آن قرار می گیرد و هم مایل است که دیگر اجزای عالم را در تحول خود شریک و همراه سازد. انکار تحول و نپذیرفتن آن نه تنها راه حل نیست که همچون سمی مهلک برای هر سازمانی به شمار می آید. چرا که تحول کائنات امری دائمی و اجباری است و هیچ قدرتی را یارای متوقف کردن آن نیست. از سوی دیگر، هیچ سازمانی که کتابخانه ها هم از آن مستثنی نیستند، نمی تواند در خلاء و بدون تعمل و همراهی با دیگر سازمانها به حیات خود ادامه دهد. بنابراین ضروری است که کتابخانه به عنوان سازمانی خدمت مدار، هوشیارانه به موقعیتهای تحولی چشم بدوزد و هر آینه خود را برای رویارویی و همراهی با آنها آماده سازد.

اگر چه از دائمی بودن تحول صحبت کردیم اما باید توجه داشت که جریان معمولی تحول در زمانهایی برای بعضی سازمانها موقعیتهای تحولی اساسی ایجاد می کند. درک موقعیت تحول و شناخت، پذیرش، همراهی، همگامی و همنوایی با آن از مهمترین وظایف مدیریت سازمانی مانند کتابخانه است. بدیهی است که درک موقعیت تحول مانند هر مهارت دیگر مدیریت و انسانی مستلزم آگاهی، روزآمدی و جسارت است. مدیری که به افکار و رویه های قدیمی و نخ نمای سازمانی خود چسبیده باشد و رویکرد همراهی با تحول را در پیش نگرفته باشد، مرگ سازمان خود را رقم خواهد زد.

بنابراین ضرورت دارد که مدیران کتابدار بر این نکته صحه بگذارند که تعالی و ماندگاری کتابخانه ها در گروه درک موقعیت تحول و دعوت خودخواسته و هوشمندانه از آن است تا در مرحله اول کتابخانه را به عنوان سازمانی خدمتگرا حفظ کرده و در مراحل بعدی مطلوب، کاربرپسند، رضایت بخش و موفق به جامعه معرفی کرد.

دکتر محسن حاجی زین‌العابدینی، عضو هیات علمی گروه علم اطلاعات و دانش‌شناسی دانشگاه شهید بهشتی،

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید


 

 

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید