header001

یازده خطای مهلک در مدیریت دانش

Naseri issu02هدف این مقاله توجه به مجموعه ­ای از خطاهای فراگیر در مدیریت دانش است. این بازتاب­ها براساس مشاهدات نویسندگان یا شرکت در بیش از صد پروژه مدیریت دانش توسط نویسنده مطرح شده است. این مقاله بر خطاهای بنیانی متمرکزاست که اگر اصلاح نشده رها شوند، از گسترش دانش اصیل و موثر ممانعت به عمل می‌آورند. خطاهایی که با مفهوم خود دانش مرتبطند هستند، این که چطور دانش در برنامه­ های سازمانی درک می­‌شود و چطور این ادراک مانع مدیریت دانش خواهد شد.

خطای اول: فقدان تعریفی روشن از دانش

این خطا به این امر اشاره دارد که اگر دانش، متفاوت از داده و اطلاعات نیست، پس چیز جدیدی در مدیریت دانش وجود ندارد. به نظر می­‌رسد بسیاری از مدیران نسبت به تمایز قائل شدن بین داده، اطلاعات و دانش بی­‌میل بوده­‌اند، مهم­تر این که آن­ها مایل نبودند به معنای ضمنی این تمایزات توجه کنند. استدلال نویسندگان این است که تامل در چنین تمایزاتی مدیران را از وظایف ضروری مدیریتی باز می­‌داشته است.

این خطا، زمینه‌ساز خطاهای دیگری است که در ادامه به آن اشاره می­‌شود. نداشتن درکی کارآمد از دانش، عملکرد آن را در محیط مختل می­‌کند. بسیاری از مدیران اجرایی بیان می­‌دارند که نسبت به استفاده از کلمه دانش به شدت بی­‌میل بوده­‌اند و احساس می­کردند فرهنگ ضد دانش سازمان، آن­ها را وا می­‌داشته که فعالیت­‌های مربوط به مدیریت دانش را پنهانی انجام دهند.

خطای دوم: تاکید بر انباره دانش در جهت آسیب رساندن به جریان دانش

در صورتی که دانش با اطلاعات معادل دانسته شود، پی بردن به این که دانش اساساً به عنوان یک مخزن در برابر یک جریان تعریف شده است نباید موجب شگفتی شود. اینجاست که به دانش به عنوان شیئی در مالکیت خود نگریسته می­‌شود که می­‌تواند کسب، انتقال و ذخیره شود. این جهت‌گیری به واسطه تاکید فناوری اطلاعات به مدیریت داده و اطلاعات تقویت شده است. هر چند بدیهی است که سازمان­‌ها نیازمند استفاده از مدل­‌های فناوری- محور در مدیریت داده و اطلاعات هستند اما اساساً دانش مفهومی متفاوت است که به مدل­‌های متفاوتی نیز نیاز دارد.

خطای سوم: نگریستن به دانش به عنوان موجودی خارج از ذهن افراد

مفهوم ضمنی مطالب بالا به این امر اشاره دارد که هر بحثی از دانش بدون وجود یک "داننده" بی معناست. دانش آن چیزی است که یک داننده می‌­داند، هیچ دانشی بدون فردی که آن را بداند وجود ندارد. بنابراین به دانش باید به عنوان چیزی نشأت گرفته " بین گوش­های افراد" نگریسته شود. به بیان دیگر، نیاز به یک داننده سوالات عمیقی را پیرامون این که چگونه دانش می‌تواند بیرون از ذهن افراد وجود داشته باشد، به وجود می­‌آورد. اگر چه دانش می‌­تواند در فرایندهای سازمانی، کارهای روزمره، شبکه­‌ها و بعضی مواقع در مخزن مدارک و اغلب عجین شده با آن­ها عرضه شود، به درستی نمی­تواند بیرون از ذهن افراد شکل گیرد. در این نگرش، دانش به وسیله یک مخزن اولیه دانش، آن چه به ذهن دیگری انتقال می­‌یابد و جریان ورودی محرک­‌های نو (مانند داده‌ها و اطلاعات جدید) شکل می­‌گیرد. بنابراین، چیزی است که بین گوش‌­های یک نفر اتفاق می­‌افتد.

با این حال به نظر می­‌رسد سازمان­‌ها به دانش این گونه می­‌نگرند که اگر حیاتی داشته باشد در مالکیت خودشان است. آن­ها به پایگاه­‌های داده، رتبه " پایگاه دانش" می­‌دهند، درباره موتورهای کاوش چنان صحبت می­‌کنند گویی آن­ها مغزهای انسانی هستند و سیستم­‌های تخصصی اجرایی را چنان ارتقا می­‌دهند مثل این که آن­ها اذهان انسانی هستند که برای ساخت و استفاده آن­­ها لازم شده ­اند. این تلاش به منظور زیبا جلوه دادن فناوری­‌ها و مفاهیم دهه­‌های پیش در پوشش"دانش" جدید یکی از جدی­ترین مشکلاتی است که حامیان دانش با آن مواجه می­‌شوند. تاکید بر دانش به عنوان انباره، جهت‌گیری­‌های سازمانی را به منظور مدیریت و پردازش پایگاه­‌های اطلاعاتی و ایجاد ساختارهای اطلاعاتی توام با جزئیات بیشتر تقویت می­‌کند. این گرایش آنقدرها هم بد نخواهد بود به جز این که تمرکز دانش و فعالیت دانشی را از افراد به سمت دیگری تغییر می­‌دهد.

خطای 4: عدم درک این نکته که هدف اساسی مدیریت دانش ایجاد زمینه مشترک است

اگر دانش در ذهن افراد وجود دارد و این افراد هستند که همزمان در چندین فرایند گروهی به منظور تصمیم­‌گیری و اجرای تصمیمات کلیدی شرکت می­‌کنند، بنابراین، هدف اساسی " مدیریت دانش" ایجاد زمینه مشترک است. " زمینه مشترک" به فهم مشترک از جهان بیرونی و درونی سازمان و این که چطور این جهان‌­ها با هم ارتباط برقرار می­‌کنند اشاره دارد. زمینه مشترک پویاست و در حال تغییر است و در بعضی مواقع بسیار ناگهانی اتفاق می‌­افتد. فقدان زمینه و درک مشترک، به احتمال زیاد به زوایای فکری، عقاید، تصورات، و نگرش­‌های متفاوت افراد به آینده منجر خواهد شد که این امر باعث رکود در تصمیم‌­گیری می­‌شود.

خطای 5: فقدان توجه کافی به نقش و اهمیت دانش ضمنی

دانش ضمنی مجموعه‌­ای از نگرش­‌ها، ادراکات، عقاید و ارزش‌هاست. دانش ضمنی وسیله­‌ای است که توسط آن دانش آشکار ضبط، جذب، ایجاد و اشاعه می­‌شود. با این حال برخلاف تاکید بر دانش ضمنی در معرفت­‌شناسی سنتی و هم در متون اخیر مدیریت دانش، به نظر می­‌رسد سازمان­‌ها به طور خاص به درگیر کردن دانش ضمنی با مدیریت تمایل نداشته­‌اند. پیامد منفی آن این است که سازمان­‌ها در تعهدشان نسبت به مدیریت دانش ضمنی، واهمه دارند که تلاش­‌هایشان در این رابطه کم اهمیت جلوه داده شده یا نادیده گرفته شود. مهم­ترین دلیل این خطا، عدم درک مدیران از ماهیت، مشخصه­‌ها و پیامدهای دانش ضمنی است. بنابراین، اگرچه آن­ها پذیرفته­‌اند که دانش ضمنی وجود دارد، اما از دور از دسترس بودن و غیرممکن بودن آن می­‌هراسند. پافشاری بر این خطا، توسعه و به کارگیری دانش آشکار را به طور قابل توجهی کاهش می­‌دهد.

خطای 6: تفکیک دانش از کاربردهای آن

دانش، آمیخته­‌ای از داده و اطلاعات با معانی در فرایند تصمیم­گیری است. در این آمیختگی مداخله انسان نقش اساسی دارد. پس دانش از تصمیم­گیری و عمل تفکیک‌پذیر نیست. با این وجود، بسیاری از سازمان­‌ها دانش را از کاربردهای آن جدا نموده­‌اند. این خطا بطور مستقیم از برخی تصورات اشتباه در رویکرد مدیریت دانش در بسیاری از سازمان ها نشأت می‌گیرد. نخست اینکه، دسترسی به اطلاعات معادل بینش، ارزش، یا استفاده نیست. دوم این که، ارزش داده و اطلاعات اغلب بدیهی نیست و در بیشتر مواقع تنها بعد از بحث و گفتگوها است که سودمندی آن آشکار می­‌شود. سوم اینکه، تمایل به تفکیک تصمیم‌گیرندگان دانش از تولیدکنندگان آن، دانش را از کاربردهای بالقوه آن مجزا می‌کند. کاربرد عمومی اصطلاح "دانش‌ورزان" که متمایز از کارگرانی است که احتمالا دانشی ندارند یا از آن استفاده نمی­‌کنند، نمونه بارز این قسم از خطا است.

خطای 7: کم اهمیت جلوه دادن تفکر و استدلال

خلق و کاربرد دانش یک فعالیت تمام نشدنی و در حال پیشرفت است. دست­یابی به وضعیت­‌های مختلف توسعه دانش به تفکر و استدلال نیاز دارد. با این وجود توجه اندکی صرف روش­‌های استدلالی در سازمان‌ها می­‌شود. از جمله دلایل سازمانی برای این خطا، نفوذ و سرایت اندوخته­‌های ژرف، ادراک و تصورات ناآزموده مدیران درباره تغییرات رفتار مشتریان است. برای اجتناب از این خطا، چهارچوب­‌های نگرشی عجین شده با ادراک، عقاید، تصورات و پیش­بینی­ ها پیرامون آینده، با چالش کشیدن روش­‌های رایج تفکر و استدلال می­‌بایست شکسته شود. در غیر این صورت، تولید و کاربرد دانش به شدت در مضیقه خواهد افتاد.

خطای شماره 8: تمرکز بر گذشته و حال نه بر آینده

اگر هدف دانش، آگاهی دادن و تاثیر گذاری بر تصمیم­‌گیری است بنابراین، تمرکز آن می بایست بر آینده باشد. هر چند ما نمی‌توانیم آینده را بشناسیم. دانش، به عنوان چیزی متمایز از داده‌های خام و اطلاعات می­‌تواند یک زمینه مشترک برای اعضای سازمان به منظور جهت­ دهی به آینده بی‌افریند. هر چند برخی سازمان­‌ها در توسعه "حافظه­‌های آینده" از طریق استفاده از سناریوها و دیگر فنون بیش از پیش به آسوده شده‌اند با این‌حال، سازمان­‌های کمی نیز وجود دارند که با تمرکز بر فعالیت­‌های دانشی خود به صراحت درباره آینده بحث می­‌کنند. البته، ذکر این نکته لازم است که مدیریت پایگاه‌های داده و اطلاعات به طور کلی توجه اندکی به آینده دارند. دلایل این خطا قابل توجه است. نخست آن که آسایش و سهولت بیشتری برای افرادی که به جمع آوری داده و تولید اطلاعات پیرامون گذشته و زمان فعلی هستند وجود دارد. دومین مورد نیز عدم درک مشترک از دانش و آینده آن است. هدف، شناخت آینده نیست بلکه هدف این است که بدانیم چه پیش‌بینی­‌هایی از آینده به تفکر مدیریت درخصوص فنون و فعالیت­‌ها آگاهی می­‌دهند. دیگر این که پیش­بینی­‌های آینده درک ما را از زمان حاضر روشن می­‌کند. افزون بر این، آن چه ما به عنوان دانش کنونی به آن می­‌پردازیم شاید به میزان زیادی وهم/ خیال باطل باشد. به عنوان یک پیامد، ممکن است ارزش تلاش­‌های دانش ما برای تصمیم­‌گیرندگان بسیار بعیدتر از آنچه ما فرض می­‌کنیم باشد.

خطای 9: کوتاهی در به رسمیت شناختن اهمیت تجربه

تجربیات مهمترین منبع مورد نیاز برای تقویت و تولید دانش است. تجربیات بکارگیری رویکردهای جدید به منظور تحلیل کردن، انجام پروژه‌های آزمایشی، انجام کارها بر مبنای آزمون و خطا، و اجازه دادن به افراد برای به عهده گرفتن وظایف و مسئولیت­‌های اضافی اشاره دارد. گرچه تجربیات پدیده­ای است که به طور طبیعی در تشکیلات هر سازمان رخ می­‌دهد، اما تعداد کمی از سازمان­‌ها به صراحت در پی خلق مداوم و به کار بستن تجربیات در جهت پیشبرد اهداف دانشی هستند. امروزه اهمیت و ارزش تجربه در سازمان­‌ها بدیهی است. برای نمونه، بسیاری از شرکت‌ها امروزه "به‌روش‌ها[1]" را به عنوان یک وسیله حفظ دانش، مستندسازی می­کنند و چنین توصیف‌ها ونتایج حاصل از آن را برای طیف وسیعی از کاربران بالقوه ­داخلی خود توزیع می­‌کنند تا به وسیله گروه­‌های مختلف کاربران به کار گرفته و ارتقاء داده شود. نتیجه اینکه، انجام کارهای نو، انجام کارهای قبلی در قالب روش­‌های جدید و آموختن از هردوی این فعالیت­‌ها به خلق دانش جدید می­‌انجامد.

خطای 10: جانشینی مراودات فناورانه با واسطه انسانی

انفجار فناوری­‌های اطلاعات و ارتباطات توانایی تسخیر، انتقال داده و اطلاعات را در اندازه و سرعتی غیرقابل تصور فراهم کرده است. موتورهای کاوش، ابزار گروهی و به تازگی نظام­‌های مشتری- خدمت دهنده تنها بخش کوچکی از این نمونه­‌ها هستند. از یک سو بودجه­‌های فناوری اطلاعات در حال فزونی است و از سوی دیگر، کارگزاران مانند قارچ در حال افزایش هستند. متخصصان IT به طور روزافزون مالکیت دانش را می‌پذیرند و پروژه­‌های دانش به استفاده از فناوری وابستگی شدیدی پیدا کرده است. این تمایل فراگیر متاسفانه، سهم بالقوه واسطه انسانی را در دانش سازمانی محدود می­کند به طوری که ارتباطات مجازی با گفتگوهای چهره به چهره یکسان فرض می­شود. هر چند فناوری اطلاعات تسهیل کننده، انتقال واشاعه‌­دهنده داده و اطلاعات است، اما هرگز نمی­تواند جانشین تعاملات، ارتباطات و یادگیری در گفتگوها شود. دانش به طور عمده عملکرد و پیامد تلاقی و تعامل ذهن­هاست و تعاملات انسانی تنها منبع تولید دانش باقی می­‌ماند. افزایش سرمایه گذاری در فناوری‌های اطلاعاتی منجر به ناکامی مدیران اجرایی می­شود که بدون درک دانش، ناکامی و ناامیدی­‌ها بیشتر می­‌شود.

خطای 11: اندازه­ گیری مستقیم دانش

سوال منطقی بسیاری از مدیران ارشد این است "چطور می‌توان فهمید که تلاش­‌های ما در مدیریت دانش نتایج رضایت بخشی دارد؟ و یا پروژه­‌های دانش چگونه مورد بهره‌برداری قرار می­‌گیرد؟ متاسفانه به نظر می­‌رسد که تعداد زیادی از سازمان­‌ها به جای آنکه بروندادها، فعالیت‌ها و پیامدهای سازمان را بسنجند به دنبال اندازه­‌گیری مستقیم دانش هستند. این سازمان­‌ها بر دامنه، عمق، تعداد، ظرفیت پایگاه‌های داده، تعداد افراد، واحدها و بخش­‌هایی که به طور فنی متصل می­‌شوند، تعداد درخواست‌ها یا "نتایج" مرتبط با شبکه­‌های داخلی، منابع کلیدی دانش و سرمایه‌گذاری­‌های اطلاعاتی، تعداد، تنوع و گستردگی پروژه­‌ها یا فعالیت­‌های ابتکاری دانش تأکید می­‌کنند. در این صورت حتی سرسخت­‌ترین هواداران کمیت بخشی پذیرفته­‌اند که چنین شاخص­ه‌ایی هیچ درکی از انباره سازمانی یا جریان دانش یا سهم آن در تصمیم‌گیری و عملکرد سازمان را فراهم نمی­‌کند. با این حال، برخی از شرکت­‌ها به منظور نمایش برونداد یا خروجی فعالیت­‌های دانش محور از سنجش‌هایی مانند پروانه­‌های ثبت اختراع، پیشبرد و معرفی فرآورده­‌های جدید، ابقاء مشتری و فرآیند نوآوری استفاده می‌کنند. اهمیت دادن به اندازه­‌گیری بیش از اندازه دانش، بسیاری از خطاهایی را که قبلا اشاره شد را تشدید می­‌کند. این امر یعنی بد تعبیر کردن چیستی دانش که مداخله انسان را به نقشی درجه دوم کاهش می­‌دهد. افزون بر آن، دانش را از کاربران و کاربردهایش جدا و انباره را به جای جریان برتری می­‌بخشد.

چه می توان کرد؟

شناسایی این خطاها یک نکته واجتناب از آن­ها نکته­‌ای دیگر است. به منظور اجتناب از این خطاها در ادامه به مدیران پیشنهاداتی ارائه می­‌شود تا سازمان­‌های را به سمت موسساتی دانش­‌گرا پیش ببرند.

-       ایجاد وتوسعه درک مشترک در سطوح داخلی؛

-       دادن فرصت­‌های چندباره به افراد تا درباره چیستی دانش بحث و مناظره کنند؛

-       کمک به افراد تا نقش دانشی فعلی و دلخواه خود را تشخیص دهند؛

-       درخواست از افراد تا دلالت­های ضمنی دانش را در جهت رفتارها و فرآیندهای گروهی شناسایی کنند.

در مجموع سازمان‌ها بایستی خود را در یک بازخورد حیاتی، ثابت و صادقانه راجع به خطاهای بیان شده درگیر کنند. با این کار می­‌توان از گرفتار شدن دردام‌­هایی که در سر راه به‌کارگیری دانش در سازمان‌ها است اجتناب کرد.

منبع

Fahey, L. & L. Prusak (1998). The eleven deadliest sins of knowledge management. California Management Review. V. 40, N. 3, 265-276.

[1] Best Practices

 

نویسندگان: فاهی و پروساک (Fahey & Prusak)

تلخیص و ترجمه آزاد: زهرا ناصری

 

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید